Jack Welch's Mentors คนและสิ่งรอบตัวเป็นคนต้นแบบให้เรา

เผยแพร่เมื่อ 10 ส.ค. 2012

แจ๊ค เวลซ์ อดีตซีอีโอจีอี ถูกถามว่า "ใครคือ Role Models (คนต้นแบบ) ของเขา ใครที่เขาชื่นชมว่าเป็นผู้นำที่เก่ง" เขาตอบว่า

"Role Models สำหรับเขา เขาคิดว่ามันเหมือนกับ Mentors (พี่เลี้ยง) เขาคิดว่าทุกคนที่เขาพบเป็น Mentors สำหรับเขา เช่นสมัยที่เขาเป็นซีอีโอมีลูกน้อง CFO ที่อายุอ่อนกว่าเขานับสิบปีเป็นพี่เลี้ยงสอนเขาเรื่องการเงิน

บอร์ดหลายคนที่คอยท้าทายเขาก็เป็นพี่เลี้ยงที่ดีของเขา หนังสือพิมพ์ วารสาร และสื่อสิ่งพิมพ์ด้านธุรกิจก็เป็นพี่เลี้ยงของเขา การเรียนรู้มีอยู่รอบๆตัวเราอยู่ที่ว่าเรามองเห็นสิ่งเหล่านั้นเป็นครูของเราหรือไม่­"

Read more ...

การล้มละลายของบริษัท

ธุรกิจไทยสู้โลก : เกียรติศักดิ์ จีรเธียรนาถ

กรุงเทพธุรกิจ วันที่ 26 พฤษภาคม พ.ศ. 2546

ความจริงผมยังไม่ค่อยอยากนำเรื่อง การล้มละลายของบริษัท มาพูดในท่ามกลางบรรยากาศที่รัฐบาล และภาคเอกชน ต่างมุ่งสร้างขีดความสามารถในการแข่งขัน

และผมเองก็พยายามส่งเสริมในเรื่องนี้อย่างเต็มที่ เพื่อในการมองชีวิตโดยเฉพาะอย่างยิ่ง ชีวิตของผู้ประกอบการวิสาหกิจขนาดย่อม หรือ SME นั้น นับว่า ภัยรอบด้านกว่าจะอยู่รอดและเจริญเติบโต ดังเช่นที่เราดูหนังสารคดีของดิสคัฟเวอรี่ฉันใดฉันนั้น

ผลการศึกษาของ The Society of Practitioners of Insolvency (SPI) ของประเทศอังกฤษ นับว่าเป็นสิ่งที่น่าสนใจไม่น้อย รายงานฉบับนี้เปิดขยายผลสำรวจเทียบเคียงถึง 5 ครั้ง (รอบ 5 ปี) ได้ผลที่ใกล้เคียงกันมาก


ประเด็นแรก : ธุรกิจที่มีสถิติการล้มละลายสูงสุดใน 5 กลุ่มแรก ได้แก่

ธุรกิจก่อสร้าง (19 - 22%) ของบริษัทที่ล้มละลาย)

ธุรกิจการผลิตสินค้า (16-21%)

ธุรกิจค้าปลีก (11 - 13%)

ธุรกิจค้าส่ง (7 - 10%)

ธุรกิจขนส่ง (4 - 5%)
เราท่านที่อยู่ในธุรกิจเหล่านี้ หรือกำลังจะเข้าสู่ธุรกิจนี้เข้าทำนอง "คนในอยากออกคนนอกอยากเข้า" ก็คงต้องรับทราบถึงภัยที่เคยมีมา และจะมีต่อไป เพราะภัยเหล่านี้เป็นลักษณะความเสี่ยงของระบบที่ภาษาวิชาการเรียกว่าSystemic Risk

ยิ่งในสภาพปัจจุบันที่เป็นยุคโลกภิวัตน์ ย่อมทำให้ความรุนแรงและความผันผวนมีมากขึ้น หรือยากที่คาดคิด อย่างไรก็ดี เมื่อธุรกิจเหล่านี้มีความเสี่ยงสูงก็ย่อมที่ต้องมีผลตอบแทนสูง (นี่ว่าตามตำราของนักการเงิน)

แต่นักเศรษฐศาสตร์มักจะแย้งว่า ผู้ประกอบการเรียกราคาได้ยาก เพราะว่ากำลังการผลิตล้นโลก (โลกไร้กำลังการผลิตที่มีอยู่ประมาณ 55-65% เท่านั้น) เมื่อเรียกราคาไม่ได้ ต้นทุนก็คุมยาก เพราะโสหุ้ยประกอบการสูง เนื่องจากปริมาณขายไม่เต็มกำลังการผลิต (ส่วนนี้ไม่เกี่ยวกับ SARS นะครับ) เมื่อมีกำไรน้อย การพัฒนาย่อมเกิดขึ้นยาก

จากเหตุและผลส่วนนี้ย่อมนำไปสู่ 

ประเด็นที่ 2 ของการสำรวจ พบว่า ธุรกิจที่มีขนาดเล็กล้มละลายสูงกว่าบริษัทขนาดใหญ่ ดังสถิติต่อไปนี้ บริษัทที่มีลูกจ้าง 1-14 คน มีอัตราส่วนล้มละลายสูงถึง 38% ของบริษัทล้มละลายทั้งหมด ส่วนบริษัทที่มีลูกจ้าง 15-49 คน 50-99 คน และ 100-199 คน มีสถิติการล้มละลายเรียงตามลำดับ คือ 21% 12% และ 14%

สิ่งที่จะอธิบายได้ในส่วนนี้ คือ บริษัทขนาดเล็กจะมีต้นทุนต่อหน่วยที่ค่อนข้างสูง หรือผู้ประกอบการพบว่า รายได้จากการทำธุรกิจไม่คุ้มกับค่าตัวที่ตนเคยทำมา

ประเด็นที่ 3 นับว่า น่าสนใจที่มีการเปิดเผยถึงสาเหตุการล้มละลายของบริษัทต่างๆ ดังในรูป

ส่วนนี้ตรงกับปรมาจารย์หลายๆ คนของโลกได้พูดไว้นานแล้ว อาทิ ปีเตอร์ ดรักเกอร์ พูดว่า "หากไม่มีลูกค้า ก็คือ ไม่มีธุรกิจ" แม้กระทั่ง แจ็ก เวลส์ ผู้โด่งดังของบริษัท จีอี.ยังเชื่อว่า "อย่าตั้งข้อสมมติฐานในลูกค้า และหาให้ได้ว่าลูกค้าหวังคุณภาพใดจากสินค้าและบริการของเรา"

หันกลับมามองบ้านเราบ้าง เท่าที่ผมมีโอกาสสัมผัสกับผู้บริหารทั้งที่เป็นมืออาชีพ หรือมาจากครอบครัว หรือเป็นผู้ถือหุ้นใหญ่ของบริษัทมักจะขึ้นอยู่กับภูมิหลังการศึกษา และประสบการณ์ของตนเป็นส่วนใหญ่ อาทิ คนที่เติบโตจากสายการเงินและบัญชีก็จะให้ความสำคัญกับการบริหารเงิน ผู้ที่เติบโตจากเทคโนโลยีสารสนเทศ ก็มักจะฝากชีวิตตนกับชีวิตบริษัทไว้ที่เทคโนโลยี ผู้ที่เป็นนักการตลาดก็มักจะละเลยหรือให้ความสนใจด้านอื่นน้อย

ผมเองเป็นฝ่ายที่สนับสนุนว่า ในบริษัทหนึ่งๆ นั้นต้องพิจารณาให้เป็นเพียง 1 ชีวิต 1 ร่าง 1 วิญญาณเท่านั้น มิฉะนั้นจะสับสน ดังเช่นที่อวัยวะของร่างกายทะเลาะกันว่า ใครสำคัญกว่าใคร ในนิทานอีสปที่เราอ่านกันมาในสมัยเด็กๆ หากความเชื่อดังกล่าวฝังลึกแล้วการมองภาพของธุรกิจจึงเป็นสหวิทยาการ นั้นคือต้องหล่อหลอมทุกวิชาให้เป็นหนึ่งเดียว คือ วิชาที่ทำให้ธุรกิจรอด เจริญเติบโต และยั่งยืน

ประเด็นที่ 4 เมื่อบริษัทเข้าสู่ภาวะล้มละลายตามคำจำกัดความที่ว่า หนี้สินล้นพ้นตัวแล้ว ทั้งลูกหนี้กับเจ้าหนี้ใช้หรือเลือกใช้วิธีใดในการจัดการให้ได้เงินคืนแก่เจ้าหนี้และเจ้าของ (ปกติแล้วเจ้าของมักจะไม่ได้คืน)

วิธีการที่นิยมนำเข้ามาจัดการที่มีความนิยมมากน้อยเรียงตามลำดับดังนี้

1)บริษัทสมัครใจล้มละลาย (62%) 

2) เจ้าหนี้เข้าไปจัดการ (55%) 

3) เข้าพิทักษ์ทรัพย์ (50%) 

4) เจ้าหนี้เต็มใจชำระบัญชี (10%) 

5) ศาลสั่ง (5%)

ประเด็นต่อมาที่ทุกฝ่ายสนใจ คือ จะได้เงินคืนเท่าใด ผลสรุปของการที่บริษัทล้มละลายในอังกฤษ พบว่า ได้เงินคืนน้อยมาก กล่าวคือ เจ้าหนี้ได้เงินคืนเพียง 0-10% ของมูลค่าหนี้ คือ ประมาณ 60% ของบริษัทที่ล้มละลายทั้งหมด ได้คืน 11-20% ของมูลค่าหนี้มีอยู่ประมาณ 14% ได้หนี้คืน 21-30% มีจำนวนเพียง 9% โอกาสที่จะได้หนี้คืนเกินกว่า 50% ของมูลค่าหนี้มีไม่ถึง 10% ของบริษัทที่ล้มละลาย

อีกประเด็นหนึ่งที่บรรดานายธนาคารทั้งหลายเป็นห่วงในการปล่อยสินเชื่อแก่ SME ตามนโยบายของรัฐบาล ก็คือ ขนาดของธุรกิจและอายุการประกอบธุรกิจใหม่ที่มักจะมีความเสี่ยงสูง สถิติข้างท้ายนี้ได้ยืนยันในทิศทางเดียวกัน

บริษัทที่มียอดขายต่ำกว่า 1 ล้านปอนด์ ล้มละลายถึง 85% ของบริษัทที่ล้มละลายทั้งหมด บริษัทที่มียอดขายสูงกว่า 5 ล้านปอนด์ ล้มละลายเพียง 6% ของบริษัททั้งหมด นี่ผมกำลังนำสถิติของจำนวนบริษัทที่ล้มละลายไม่ใช่มูลค่าหนี้ที่ล้มละลาย

บริษัทที่มีอายุน้อยกว่า 1 ปี มีสถิติการล้มละลาย 5% (ยังเป็นช่วงข้าวใหม่ปลามัน และทุนเริ่มต้นให้ใช้) บริษัทที่มีอายุในช่วง 1-3 ปี 4-6 ปี 7-20 ปี มีสถิติล้มละลายตามลำดับดังนี้ 36%, 26%, 22% และ 11% ของบริษัทที่ล้มละลาย

ขอแถมอีกเรื่องหนึ่งที่เข้าบรรยากาศของ กรณีศึกษาทีพีไอ พอดี คือ ในอุตสาหกรรมการผลิตนั้นเจ้าหนี้เลือกวิธีเข้าไปชำระบัญชีสูงถึงเกือบ 2,000 คดี ในปี 2001

ผมจึงขอเอาใจช่วยทุกฝ่ายของทีพีไอ ครับว่า อย่าให้แผนฟื้นฟูสะดุดจนก้าวมาถึงกระบวนการล้มละลายเลยครับ และดูเหมือนว่า กรณีของทีพีไอจะไม่มีความสัมพันธ์กับกรณีของอังกฤษมากนัก และดูเหมือนจะแตกต่างจากกรณีของEnron หรือ World Com ในสหรัฐอเมริกา

Read more ...

คำแนะนำซีอีโอมือใหม่

Post Today - สาโรจน์เป็นซีอีโอมือใหม่ เขาต้องการเตรียมตัวโดยเรียนจากคนเก่ง วันหนึ่งผมจึงพาเขาไปพบ ธนา ซีอีโอที่ประสบความสำเร็จมาหลายปี ...

หลังจากทักทายกันสักครู่ สาโรจน์จึงเข้าประเด็นโดยการถามว่า “คุณธนา ในฐานะที่คร่ำหวอดมาในตำแหน่งนี้หลายปี มีคำแนะนำอะไรบ้างครับสำหรับมือใหม่หัดขับอย่างผม”

ธนา จึงแนะนำดังนี้

1.“คุณไม่สามารถทำให้คนทุกคนพอใจได้ ไม่ว่าคุณจะพยายามทำดีเพียงไหน จะมีคนบ่น อย่าคิดมาก เช่น คุณอาจจะมีรางวัลที่น่าสนใจมากเลยมากระตุ้นพนักงาน หากมีเสียงบ่นสัก 10% ก็อย่ากังวลใจ ตราบเท่าที่คนส่วนใหญ่รับได้

2.เวลาคุณยังไม่ใหญ่ ผลกระทบจากการคิดและตัดสินใจของคุณยังอยู่ในวงแคบ เมื่อคุณเติบโตขึ้นในองค์กร ความท้าทายคือจะสร้างสมดุลกับทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้องได้เหมาะสมเพียงใด มีทั้งสังคม ลูกค้า ผู้ถือหุ้น และพนักงาน

3.ลูกน้องคุณไม่ได้ทำตามทุกอย่างที่เขาพูดว่าจะทำ คนอาจจะรับปากแบบง่ายๆ เมื่อเจ้านายสั่ง แต่ไม่ได้หมายความว่าเขาจะทำตามทุกอย่าง คุณต้องติดตามให้แน่ใจว่าเป็นไปตามที่ตกลง และเข้าใจตรงกันจริงๆ หรือเปล่า

4.ข้อเท็จจริงมักจะมาถึงคุณช้าเสมอ จากประสบการณ์ของผม ผมมักจะได้รับข่าวร้ายเป็นคนสุดท้ายบ่อยๆ ต้องแน่ใจว่าคนในองค์กรไว้วางใจคุณมากพอที่จะสื่อสารกับคุณอย่างสม่ำเสมอ โดยเฉพาะข่าวร้าย

5.อย่าคิดว่าคนมีดุลพินิจที่ดีทุกคน คุณอาจจะแปลกใจหากพบว่าลูกน้องคนที่มีบทบาทสำคัญของคุณนั้นอาจจะมีดุลพินิจที่ไม่ดีได้ บางคนเรียนมาสูง บางคนทำงานมานาน แต่ว่าดุลพินิจเขาอาจจะไม่ดีเท่าที่เห็นจากเปลือกนอกก็ได้

6.อย่าคิดว่ากรรมการบริษัททุกคนเก่ง บางคนอาจจะไม่เฉลียวฉลาดอย่างที่คุณคิดก็ได้ แต่ว่าการที่เขาแต่ละคนได้มาเป็นกรรมการในบริษัทของคุณนั้น เขาอาจจะมีจุดแข็งอะไรบางอย่าง ค้นหาให้เจอแล้วใช้ประโยชน์จากจุดแข็งนั้น เขาอาจจะมีดุลพินิจที่ไม่เก่งมากนักในธุรกิจของคุณ แต่ว่าเขาอาจจะมีคุณธรรมที่สูงส่งก็เป็นได้ เลือกใช้สิ่งที่เขามี

7.แผนงานไม่ได้เป็นไปตามที่เสนอทุกประการ โดยทั่วไปแล้วแผนงานในกระดาษกับการลงมือทำมักจะไม่เหมือนกัน แผนมักมีการปรับเปลี่ยนตามสถานการณ์ ในขณะเดียวกันคนอาจตีความไม่เหมือนกันในเรื่องเดียวกัน เราอาจจะมีมุมมองที่มาจากสมมติฐานที่ต่างกันกับคนอื่น ทำให้การปฏิบัติงานของลูกน้องอาจจะแตกต่างไปจากที่เราคิดก็เป็นได้

8.อย่าคิดว่าเป็นนายแล้วมีอำนาจเบ็ดเสร็จ อาจจะมีกลไกมาถ่วงดุลทั้งที่เป็นทางการและที่ไม่เป็นทางการ เช่น มาเฟีย สหภาพ กลุ่มก้อนพนักงานเก่า หรือบางคนที่เป็นพนักงานระดับล่างแต่สามารถชี้นำคนหมู่มากได้

9.เงินคือแรงจูงใจที่ดีที่สุด อาจจะไม่เวิร์กสำหรับบางคน คนไทยหลายคนไม่สามารถใช้เงินมาล่อเขาได้ หาให้เจอว่าอะไรจูงใจแต่ละคนจริงๆ

10.อย่าคิดว่าคนเก่งๆ จะอยู่กับเราตลอดไป ผมเองแปลกใจบ่อยๆ เวลาคนเก่งๆ มาขอลาเนื่องจากกำลังจะออกไป เมื่อถามว่าทำไมไม่เข้ามาคุยกันก่อนตัดสินใจ คำตอบที่ฟังแล้วแทบตกเก้าอี้คือ นายไม่มีเวลาให้เข้าพบนี่ครับ แต่ว่าผมมีเวลาแก้ปัญหาเมื่อขาดคนเก่งไปแล้ว”

สาโรจน์ ถามต่อ “ข้อ 9 และ 10 มีแนวทางแก้ไขอย่างไรครับ”

“หลังจากผมอ่านหนังสือชื่อ LOVE’EM or LOSE:EM ของ Beverly Kaye and Sharon Jordan-Evans เขาเขียนถึงผู้บริหารบางองค์กรมีระบบที่เรียกว่า Stay Interview ที่มาก็คือองค์กรส่วนใหญ่มักจะมีแต่ Exit Interview คือกระบวนการเก็บข้อมูลเวลาพนักงานมาขอลาออก

แต่ว่าองค์กรน่าจะมีกระบวนการที่จะเรียนรู้ว่าทำไมพนักงานจึงอยู่กับเรา และจะอยู่กับเราไปอีกนาน

ผมจึงพัฒนาต่อยอดมาจากหนังสือเป็นชุดคำถามที่ผมใช้ถามคนของผมแต่ละคนว่า

1.หากมีการมอบหมายงานที่ไม่ปกติควรสื่อสารแบบไหน

2.หากมีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นจะบอกอย่างไรดี

3.นอกจากเงินแล้วจะจูงใจคุณอย่างไร

4.เมื่อคุณทำงานพลาดโดยไม่รู้ตัว หัวหน้าจะสื่อสารอย่างไรให้เหมาะ

5.ถนัดอะไร ชอบทำอะไร

6.ไม่ถนัดอะไร และหากต้องมอบหมายให้ทำงานที่ไม่ถนัด ควรจะมอบหมายอย่างไร”

Read more ...