ทำงานตลอดเวลา

เมื่อ 4 ก.ย.2556

ผมได้อ่านบทความในไทยรัฐออนไลน์ เรื่อง คนบ้างาน พูดถึง คุณต๊อบ เจ้าของธุรกิจสาหร่ายทอดเถ้าแก่น้อย ซึ่งเป็นคนบ้างานทำงานตลอดเวลา แต่มีความสุข ดีกว่าคนส่วนใหญ่ที่ทำงานให้เสร็จ ๆ ไป เพื่อหาเงินไปสร้างความสุขระยะสั้น

ผมเกิดความคิดว่าต้องเอามาปรับใช้กับชีวิตตัวเองบ้างแล้ว ซึ่งจริง ๆ แล้วคนเราอาจเป็นอย่างคุณต๊อบก็ได้ เพราะทุกคนก็คิดอยู่ตลอดเวลา แต่ส่วนใหญ่อาจไม่ได้นำความรู้ ความคิดที่เกิดขึ้นไปใช้ในการทำงานของตนเอง

อย่างผมตอนนี้ แม้จะนั่งอ่านเน็ตมาหลายชั่วโมง ซึ่งผมคิดไปเองว่าไม่ได้งานอะไร จนมาเกิดไอเดียว่าการนั่งอ่านเน็ตก็ได้งาน ได้ไอเดียดี ๆ นำไปใช้ในชีวิต ในการทำงานตำรวจของผมเอง นำไปใช้ในการหาเงินจากการลงทุนได้ สามารถนำไอเดียมาเขียนบล็อกนี้ เกิดเป็นผลผลิตขึ้นมา และทำให้ผมทำบล็อกต่อ ๆ ไป ซึ่งเป็นประโยชน์กับชีวิตผมอย่างแน่นอน

Read more ...

เสื่อผืนหมอนใบ

จากเว็บ http://winbookclub.com/article.php?articleid=354


โดย วินทร์ เลียววาริณ เมื่อ 13 สิงหาคม 2554

เทียม โชควัฒนา

เกิดเมื่อปี 2459 ในครอบครัวใหญ่ มีพี่น้องมาก ทุกคนต้องช่วยกันทำงาน เมื่ออายุสิบห้าปี ฐานะทางบ้านไม่ดี จึงต้องออกจากโรงเรียนมาช่วยทางบ้านค้าขาย ทำงานทุกอย่างด้วยความอดทน เริ่มจากระดับล่างสุด เป็นตั้งแต่เด็กรับใช้ กรรมกรยกของหนัก แบกน้ำตาลหนัก 100 กิโลกรัม ไปจนถึงขายสินค้า

แม้จะออกจากโรงเรียนแล้ว เขาก็ยังหาโอกาสศึกษาหาความรู้ใส่ตัวตลอดเวลา เรียนหนังสือภาคค่ำ และศึกษาเรื่องธุรกิจจากคนรอบตัวที่มีประสบการณ์แบบครูพักลักจำ สิ่งหนึ่งที่เทียมเรียนรู้จากพ่อคือการรักษาสัจจะ รับปากอะไรใครแล้ว ก็ต้องทำให้ได้ดังคำพูด นอกจากนี้ยังไม่ผิดนัดเป็นอันขาด ในทางธุรกิจสองสิ่งนี้เป็นเครดิตที่ดีที่สุด

ปรัชญาของเขาคือ ทำงานหนัก เขาถามตัวเองเสมอว่า “วันนี้เราทำงานเต็มที่แล้วหรือไม่?”

ด้วยสองมือเปล่า เขาสร้างตัวเป็นผู้ร่ำรวยที่สุดคนหนึ่งในเมืองไทย

ชิน โสภณพนิช 

เกิดเมื่อปี 2453 เริ่มต้นชีวิตทำงานเป็นลูกจ้างเรือโยงบรรทุกสินค้าเกษตร ล่องระหว่างกรุงเทพ - อยุธยา เป็นเสมียนของโรงไม้แห่งหนึ่ง เมื่อโรงไม้ไฟไหม้ปิดกิจการ ก็เปลี่ยนสายงาน ไปทำกิจการการเดินเรือในเมืองจีน ก็ไม่ประสบความสำเร็จ  เขาไม่ยอมแพ้ ลองทำธุรกิจอื่นๆ ในที่สุดก็ประสบความสำเร็จในวงการค้าขายวัสดุก่อสร้าง แล้วแตกหน่อเป็นธุรกิจอื่นๆ เช่น การก่อสร้าง ค้าทองคำ ค้าข้าว ธุรกิจห้างสรรพสินค้า และธนาคาร

ปรัชญาของเขาคือ ทำงานหนัก ไม่ยอมแพ้ ล้มแล้วลุกขึ้นมาเสมอ

ด้วยสองมือเปล่า เขาสลัดพ้นความยากจนเป็นผู้มีฐานะดีที่สุดคนหนึ่งในเมืองไทย

นี่เป็นเพียงสองตัวอย่างในจำนวนคนจำนวนมากที่สร้างตัวจากศูนย์ จากเสื่อผืนหมอนใบจนลืมตาอ้าปากได้ บางคนก็ไปไกลถึงขั้นมหาเศรษฐี โดยมีความขยันเป็นยาบำรุง ความอดทนเป็นวิตามินชีวิต

คนรุ่นก่อนคุ้นกับวลี ‘เสื่อผืนหมอนใบ’ เป็นอย่างดี หมายถึงคนที่ตั้งตัวจากศูนย์ ไต่เต้าขึ้นมาจนมีฐานะดีหรืออย่างน้อยก็ข้ามพ้นความยากจน ตัวอย่างส่วนมากเป็นคนจีนที่อพยพมาหาโอกาสใหม่ในเมืองไทย ตั้งแต่ต้นสมัยรัตนโกสินทร์ถึงกลางศตวรรษที่ 20 โดยสารเรือสำเภาจากท่าเรือในมณฑลกวางตุ้ง ข้ามน้ำข้ามทะเลมาเมืองไทย สองมือกับเสื่อหนึ่งผืน หมอนหนึ่งใบ เป็นที่มาของสำนวนนี้

ปรัชญา ‘เสื่อผืนหมอนใบ’ อาจจะเชยไปแล้วในสายตาคนรุ่นใหม่ที่สามารถรวยพันล้านในเวลาสั้นๆ ตั้งแต่ยังหนุ่มสาว ไม่ต้องแบกของหนัก ไม่ต้องทำงานหามรุ่งหามค่ำ ใช้สมองและการหาจังหวะอย่างเดียวก็พอ สามารถ ‘เออร์ลี รีไทร์’ ตั้งแต่อายุยังน้อยถือเป็นสุดยอด

แน่ละ การใช้สมองและการหาจังหวะในธุรกิจมิใช่เรื่องผิดหรือน่าดูหมิ่น ธุรกิจก็คือการรู้จักมองหาโอกาสอยู่แล้ว และมันก็เป็นเพียงอีกหนทางหนึ่งในการสร้างตัว ในเมื่อมีฝีมือและวิสัยทัศน์ที่สามารถมองหาช่องว่างของโอกาส และทำเงินได้มากๆ ก็ไม่ใช่เรื่องผิด

อย่างไรก็ตาม ภาพความสำเร็จโดยการรวยลัดรวยง่ายรวยเร็วอาจปูทางให้เกิดบรรทัดฐานและค่านิยมใหม่ของการทำงานที่ทำให้เกิดความเชื่อว่าการประสบความสำเร็จคือ ‘ความเร็ว’ และ ‘ปริมาณ’ มันยังมีส่วนเสริมค่านิยม ‘เท่าไรก็ไม่พอเพียง’ ปรัชญา ‘ลัด-ง่าย-เร็ว’ นี้เป็นที่นิยมมากขึ้นเรื่อยๆ ตั้งแต่คนสวมสูทบนหอคอยงาช้างลามไปถึงคนเดินดินข้างล่าง

ภาพคนเรียนจบสูงๆ ใช้เวลาในตลาดหุ้นแทนที่จะทำงานในวิชาชีพที่ร่ำเรียนมา 

หรือ

คนขับแท็กซี่จอดรถรอล่าผู้โดยสารต่างชาติเพื่อฟันราคาค่าโดยสารแบบปิดประตูตีแมว 

บอกเราว่านี่เป็นโลกใหม่ที่คนรุ่น ‘เสื่อผืนหมอนใบ’ ใกล้สูญพันธ์ุหรืออาจสูญพันธ์ุไปแล้ว

คนทำงานหนักเพราะไม่มีทางเลือก ไม่ใช่เพราะเชื่อปรัชญาการทำงานแบบนี้ ขณะที่ความสามารถและโอกาส ‘ลัด-ง่าย-เร็ว’ มิได้เกิดขึ้นกับทุกคน ปรัชญา ‘เสื่อผืนหมอนใบ’ กลับเป็นสูตรสำเร็จที่ใช้การได้เสมอกับทุกคนทุกเวลา หากไม่กลัวความลำบากเสียอย่าง อุปสรรคก็เป็นแค่ความขรุขระเล็กน้อยของเส้นทางท่อนหนึ่งของชีวิต

‘เสื่อผืนหมอนใบ’ มิได้แปลว่าทุกคนต้องแบกของหนัก แต่หมายถึง

ให้เป็นคนที่หนักเอาเบาสู้ ไม่เหยาะแหยะ ไม่เหยียบขี้ไก่ไม่ฝ่อ และที่สำคัญที่สุดคือไม่เอาเปรียบสังคมโดย ‘แซงคิว’ หรือเล่นนอกกติกาเพื่อบรรลุเป้าหมายของตน ทำให้สังคมวิบัติในระยะยาว

คนที่คิดแบบ ‘เสื่อผืนหมอนใบ’ อาจจะก้าวถึงจุดหมายช้าไปบ้าง แต่มันมั่นคงกว่า และมีศักดิ์ศรีกว่า เพราะเงินทุกบาทแลกมาด้วยหยาดเหงื่อ

การทำงานไปทีละขั้นก็มีประโยชน์ของมัน มันหล่อหลอมจิตวิญญาณของคนคนหนึ่งให้ไม่กลัวล้ม ไม่กลัวความลำบาก คุณสมบัติที่ปรัชญารวยทางลัดไม่สามารถให้ได้

วัฒนธรรมอเมริกามีวลีหนึ่งว่า

American dream 

หมายความว่า ทุกคนมีโอกาสประสบความสำเร็จเท่าเทียมกัน ผู้ที่รวยมหาศาลจากการทำงานหนักเป็นคนที่สังคมนับถือ ไม่มีใครอิจฉาริษยาคนทำงานหนักแล้วรวย เพราะเป็นสถานะที่เขาคนนั้นสมควรได้รับ สมควรได้รับการยกย่อง ตรงกันข้าม ผู้คนมักดูหมิ่นผู้ที่ร่ำรวยเพราะสืบทอดมรดกมา เพราะดวงดี ไม่ใช่ฝีมือดี

เพราะชีวิตคนเรามิได้มีค่าที่เงินในกระเป๋า มันยังมีคุณค่าอีกตัวหนึ่งที่เรียกว่า ศักดิ์ศรีของมนุษย์ และศักดิ์ศรีของมนุษย์มาจากพฤติปฏิบัติที่เห็นความสำคัญของวิธีการเดินมากกว่าจุดหมายปลายทาง

ลูกจ้างจำนวนมากในโลกทำงานตามที่เขาหรือเธอคิดว่าเหมาะสมกับเงินเดือนที่ได้รับ ไม่ยอมทำงานมากไปเป็นอันขาด เพราะ “มันไม่แฟร์” คนไม่น้อยไม่กระดิกตัวหากเข็มนาฬิกายังไม่ชี้ที่เวลาทำงาน ประหนึ่งถือฤกษ์เอาชัย

ลองมองอีกมุมหนึ่ง การทำงานมากทำให้มีประสบการณ์และทักษะมาก มันติดตัวเราไปตลอดชีวิต

ในมุมมองของปรัชญา ‘เสื่อผืนหมอนใบ’ ทุกคนมีสิทธิ์ร่ำรวยเท่าเทียมกัน แต่หากอยากไปถึงวันนั้น ถามตัวเองเสมอว่า “วันนี้เราทำงานเต็มที่แล้วหรือไม่?”

Read more ...

บทสัมภาษณ์ คุณสุพจน์ ศิริพรเลิศกุล

(เจ้าของ Papaya อาณาจักรเฟอร์นิเจอร์แอนทีคชื่อดัง)
จาก นิตยสาร LIPS ปักษ์หลังเมษายน 2554

"ผมมีพลังงานเยอะมาก ตื่นมาทำงานแต่เช้าทุกวัน
ผมเป็นคนชอบคิด ชอบสร้าง อยากตื่นมาค้นคว้าทำงานตลอด
กลางวันทำงาน พอตกกลางคืนไปดูแลร้าน Tuba ถึงตีสอง

ระหว่างอยู่ที่ร้าน ผมจะเข้าอินเตอร์เน็ตเพื่อหาข้อมูลใหม่ๆ ให้แก่ชีวิต
google นี่สุดยอด ผมหลงรักมันมาก
ผมคาดการณ์ว่า ในอนาคตโลกของเราจะมีภาษาเดียว
คือภาษาคอมพิวเตอร์

คอมพิวเตอร์นี่มาแรงจนหยุดไม่ได้แล้ว
ถ้าเราเดินช้า เราก็จะตามไม่ทัน เดี๋ยวนี้โลกหมุนเร็วมาก
แค่เราอยู่เฉยๆ ก็ตกขอบแล้ว...

ผมเป็นคนแก่ที่หูตากว้างไกล วิชั่นดี ชอบหาช่องว่างในตลาด
สมัยก่อนผมเป็นผู้นำเทรนด์ในหลายๆ ด้าน
แต่ตอนนี้มีอินเตอร์เน็ต ใครๆ ก็หาข้อมูลได้
เดี๋ยวนี้ไม่มีใครเก่งกว่าใครแล้วล่ะ
ทุกคนสามารถทำและรู้ในทุกสิ่งทุกอย่างที่เรารู้ได้หมดแล้ว..."

Read more ...

การล้มละลายของบริษัท

ธุรกิจไทยสู้โลก : เกียรติศักดิ์ จีรเธียรนาถ

กรุงเทพธุรกิจ วันที่ 26 พฤษภาคม พ.ศ. 2546

ความจริงผมยังไม่ค่อยอยากนำเรื่อง การล้มละลายของบริษัท มาพูดในท่ามกลางบรรยากาศที่รัฐบาล และภาคเอกชน ต่างมุ่งสร้างขีดความสามารถในการแข่งขัน

และผมเองก็พยายามส่งเสริมในเรื่องนี้อย่างเต็มที่ เพื่อในการมองชีวิตโดยเฉพาะอย่างยิ่ง ชีวิตของผู้ประกอบการวิสาหกิจขนาดย่อม หรือ SME นั้น นับว่า ภัยรอบด้านกว่าจะอยู่รอดและเจริญเติบโต ดังเช่นที่เราดูหนังสารคดีของดิสคัฟเวอรี่ฉันใดฉันนั้น

ผลการศึกษาของ The Society of Practitioners of Insolvency (SPI) ของประเทศอังกฤษ นับว่าเป็นสิ่งที่น่าสนใจไม่น้อย รายงานฉบับนี้เปิดขยายผลสำรวจเทียบเคียงถึง 5 ครั้ง (รอบ 5 ปี) ได้ผลที่ใกล้เคียงกันมาก


ประเด็นแรก : ธุรกิจที่มีสถิติการล้มละลายสูงสุดใน 5 กลุ่มแรก ได้แก่

ธุรกิจก่อสร้าง (19 - 22%) ของบริษัทที่ล้มละลาย)

ธุรกิจการผลิตสินค้า (16-21%)

ธุรกิจค้าปลีก (11 - 13%)

ธุรกิจค้าส่ง (7 - 10%)

ธุรกิจขนส่ง (4 - 5%)
เราท่านที่อยู่ในธุรกิจเหล่านี้ หรือกำลังจะเข้าสู่ธุรกิจนี้เข้าทำนอง "คนในอยากออกคนนอกอยากเข้า" ก็คงต้องรับทราบถึงภัยที่เคยมีมา และจะมีต่อไป เพราะภัยเหล่านี้เป็นลักษณะความเสี่ยงของระบบที่ภาษาวิชาการเรียกว่าSystemic Risk

ยิ่งในสภาพปัจจุบันที่เป็นยุคโลกภิวัตน์ ย่อมทำให้ความรุนแรงและความผันผวนมีมากขึ้น หรือยากที่คาดคิด อย่างไรก็ดี เมื่อธุรกิจเหล่านี้มีความเสี่ยงสูงก็ย่อมที่ต้องมีผลตอบแทนสูง (นี่ว่าตามตำราของนักการเงิน)

แต่นักเศรษฐศาสตร์มักจะแย้งว่า ผู้ประกอบการเรียกราคาได้ยาก เพราะว่ากำลังการผลิตล้นโลก (โลกไร้กำลังการผลิตที่มีอยู่ประมาณ 55-65% เท่านั้น) เมื่อเรียกราคาไม่ได้ ต้นทุนก็คุมยาก เพราะโสหุ้ยประกอบการสูง เนื่องจากปริมาณขายไม่เต็มกำลังการผลิต (ส่วนนี้ไม่เกี่ยวกับ SARS นะครับ) เมื่อมีกำไรน้อย การพัฒนาย่อมเกิดขึ้นยาก

จากเหตุและผลส่วนนี้ย่อมนำไปสู่ 

ประเด็นที่ 2 ของการสำรวจ พบว่า ธุรกิจที่มีขนาดเล็กล้มละลายสูงกว่าบริษัทขนาดใหญ่ ดังสถิติต่อไปนี้ บริษัทที่มีลูกจ้าง 1-14 คน มีอัตราส่วนล้มละลายสูงถึง 38% ของบริษัทล้มละลายทั้งหมด ส่วนบริษัทที่มีลูกจ้าง 15-49 คน 50-99 คน และ 100-199 คน มีสถิติการล้มละลายเรียงตามลำดับ คือ 21% 12% และ 14%

สิ่งที่จะอธิบายได้ในส่วนนี้ คือ บริษัทขนาดเล็กจะมีต้นทุนต่อหน่วยที่ค่อนข้างสูง หรือผู้ประกอบการพบว่า รายได้จากการทำธุรกิจไม่คุ้มกับค่าตัวที่ตนเคยทำมา

ประเด็นที่ 3 นับว่า น่าสนใจที่มีการเปิดเผยถึงสาเหตุการล้มละลายของบริษัทต่างๆ ดังในรูป

ส่วนนี้ตรงกับปรมาจารย์หลายๆ คนของโลกได้พูดไว้นานแล้ว อาทิ ปีเตอร์ ดรักเกอร์ พูดว่า "หากไม่มีลูกค้า ก็คือ ไม่มีธุรกิจ" แม้กระทั่ง แจ็ก เวลส์ ผู้โด่งดังของบริษัท จีอี.ยังเชื่อว่า "อย่าตั้งข้อสมมติฐานในลูกค้า และหาให้ได้ว่าลูกค้าหวังคุณภาพใดจากสินค้าและบริการของเรา"

หันกลับมามองบ้านเราบ้าง เท่าที่ผมมีโอกาสสัมผัสกับผู้บริหารทั้งที่เป็นมืออาชีพ หรือมาจากครอบครัว หรือเป็นผู้ถือหุ้นใหญ่ของบริษัทมักจะขึ้นอยู่กับภูมิหลังการศึกษา และประสบการณ์ของตนเป็นส่วนใหญ่ อาทิ คนที่เติบโตจากสายการเงินและบัญชีก็จะให้ความสำคัญกับการบริหารเงิน ผู้ที่เติบโตจากเทคโนโลยีสารสนเทศ ก็มักจะฝากชีวิตตนกับชีวิตบริษัทไว้ที่เทคโนโลยี ผู้ที่เป็นนักการตลาดก็มักจะละเลยหรือให้ความสนใจด้านอื่นน้อย

ผมเองเป็นฝ่ายที่สนับสนุนว่า ในบริษัทหนึ่งๆ นั้นต้องพิจารณาให้เป็นเพียง 1 ชีวิต 1 ร่าง 1 วิญญาณเท่านั้น มิฉะนั้นจะสับสน ดังเช่นที่อวัยวะของร่างกายทะเลาะกันว่า ใครสำคัญกว่าใคร ในนิทานอีสปที่เราอ่านกันมาในสมัยเด็กๆ หากความเชื่อดังกล่าวฝังลึกแล้วการมองภาพของธุรกิจจึงเป็นสหวิทยาการ นั้นคือต้องหล่อหลอมทุกวิชาให้เป็นหนึ่งเดียว คือ วิชาที่ทำให้ธุรกิจรอด เจริญเติบโต และยั่งยืน

ประเด็นที่ 4 เมื่อบริษัทเข้าสู่ภาวะล้มละลายตามคำจำกัดความที่ว่า หนี้สินล้นพ้นตัวแล้ว ทั้งลูกหนี้กับเจ้าหนี้ใช้หรือเลือกใช้วิธีใดในการจัดการให้ได้เงินคืนแก่เจ้าหนี้และเจ้าของ (ปกติแล้วเจ้าของมักจะไม่ได้คืน)

วิธีการที่นิยมนำเข้ามาจัดการที่มีความนิยมมากน้อยเรียงตามลำดับดังนี้

1)บริษัทสมัครใจล้มละลาย (62%) 

2) เจ้าหนี้เข้าไปจัดการ (55%) 

3) เข้าพิทักษ์ทรัพย์ (50%) 

4) เจ้าหนี้เต็มใจชำระบัญชี (10%) 

5) ศาลสั่ง (5%)

ประเด็นต่อมาที่ทุกฝ่ายสนใจ คือ จะได้เงินคืนเท่าใด ผลสรุปของการที่บริษัทล้มละลายในอังกฤษ พบว่า ได้เงินคืนน้อยมาก กล่าวคือ เจ้าหนี้ได้เงินคืนเพียง 0-10% ของมูลค่าหนี้ คือ ประมาณ 60% ของบริษัทที่ล้มละลายทั้งหมด ได้คืน 11-20% ของมูลค่าหนี้มีอยู่ประมาณ 14% ได้หนี้คืน 21-30% มีจำนวนเพียง 9% โอกาสที่จะได้หนี้คืนเกินกว่า 50% ของมูลค่าหนี้มีไม่ถึง 10% ของบริษัทที่ล้มละลาย

อีกประเด็นหนึ่งที่บรรดานายธนาคารทั้งหลายเป็นห่วงในการปล่อยสินเชื่อแก่ SME ตามนโยบายของรัฐบาล ก็คือ ขนาดของธุรกิจและอายุการประกอบธุรกิจใหม่ที่มักจะมีความเสี่ยงสูง สถิติข้างท้ายนี้ได้ยืนยันในทิศทางเดียวกัน

บริษัทที่มียอดขายต่ำกว่า 1 ล้านปอนด์ ล้มละลายถึง 85% ของบริษัทที่ล้มละลายทั้งหมด บริษัทที่มียอดขายสูงกว่า 5 ล้านปอนด์ ล้มละลายเพียง 6% ของบริษัททั้งหมด นี่ผมกำลังนำสถิติของจำนวนบริษัทที่ล้มละลายไม่ใช่มูลค่าหนี้ที่ล้มละลาย

บริษัทที่มีอายุน้อยกว่า 1 ปี มีสถิติการล้มละลาย 5% (ยังเป็นช่วงข้าวใหม่ปลามัน และทุนเริ่มต้นให้ใช้) บริษัทที่มีอายุในช่วง 1-3 ปี 4-6 ปี 7-20 ปี มีสถิติล้มละลายตามลำดับดังนี้ 36%, 26%, 22% และ 11% ของบริษัทที่ล้มละลาย

ขอแถมอีกเรื่องหนึ่งที่เข้าบรรยากาศของ กรณีศึกษาทีพีไอ พอดี คือ ในอุตสาหกรรมการผลิตนั้นเจ้าหนี้เลือกวิธีเข้าไปชำระบัญชีสูงถึงเกือบ 2,000 คดี ในปี 2001

ผมจึงขอเอาใจช่วยทุกฝ่ายของทีพีไอ ครับว่า อย่าให้แผนฟื้นฟูสะดุดจนก้าวมาถึงกระบวนการล้มละลายเลยครับ และดูเหมือนว่า กรณีของทีพีไอจะไม่มีความสัมพันธ์กับกรณีของอังกฤษมากนัก และดูเหมือนจะแตกต่างจากกรณีของEnron หรือ World Com ในสหรัฐอเมริกา

Read more ...

เฮอร์บ เคลเลเฮอร์ (Herb Kelleher)

เฮอร์บ เคลเลเฮอร์ (Herb Kelleher)

ย้อนหลังไป 7 ปี มีหนังสือเล่มหนึ่งซึ่งเกี่ยวกับความสำเร็จของ สายการบินเซาท์เวสต์ (Southwest Airlines) ออกวางตลาด หนังสือเล่มนั้นมีชื่อสั้นๆ ว่า NUTS! ผู้เขียนใช้ชื่อนี้เพื่อชี้ให้เห็นลักษณะพิเศษ 2 อย่างของสายการบินเซาท์เวสต์

ด้านหนึ่ง 'nuts' แปลว่า 'ถั่ว' ซึ่งเป็นสิ่งขบเคี้ยวชนิดเดียวที่สายการบินนั้นแจกให้ผู้โดยสาร ตามธรรมดาสายการบินจะแจกอาหาร แต่สายการบินเซาท์เวสต์ไม่ทำเพราะต้องการลดค่าใช้จ่าย อีกด้านหนึ่ง 'nuts' แปลว่า 'บ๊อง' ซึ่งผู้เขียนใช้เรียกการบริหารจัดการของเซาท์เวสต์ซึ่งแตกต่างจากทุกอย่างที่มีอยู่ในตำรา ผู้ใช้การบริหารแบบแหวกแนวจนได้รับความสำเร็จอย่างน่าทึ่ง คือ เฮอร์บ เคลเลเฮอร์ (Herb Kelleher)

เฮอร์บ เคลเลเฮอร์ มีเคล็ดลับอย่างไรจึงได้รับความสำเร็จสูงจนทำให้เซาท์เวสต์ ซึ่งเป็นสายการบินท้องถิ่นชนิดราคาประหยัดโตเป็นอันดับ 4 ในอเมริกาและไม่เคยขาดทุนแม้แต่ปีเดียว แต่ถูกขนานนามว่า 'บ๊อง' นอกจากจะทำอะไรๆ ให้มีแง่ตลกขบขันไปหมดแล้ว เคล็ดลับของเคลเลเฮอร์อยู่ที่ฐานความคิดที่ว่าพนักงานมีความสำคัญเป็นอันดับ 1 ส่วนลูกค้าสำคัญรองลงมาเป็นอันดับ 2 ฉะนั้น เซาท์เวสต์จะสรรหาเฉพาะพนักงานที่มีความสุขเป็นบุคลิกเบื้องต้น เข้ากับคนได้ง่ายและชอบช่วยผู้อื่น เมื่อจ้างมาแล้วบริษัทจะทำทุกอย่างเพื่อให้ลูกจ้างมีขวัญและกำลังใจสูงสุดและทำงานด้วยความสุข

เคลเลเฮอร์เชื่อว่าพนักงานที่มีความสุขจะทำงาน และให้บริการแก่ลูกค้าอย่างทุ่มเท ขวัญและกำลังใจเป็นสิ่งที่มองไม่เห็นได้ด้วยตา แต่เคลเลเฮอร์ถือว่า สำคัญกว่าอะไรทั้งหมด และเป็นเคล็ดลับที่บริษัทอื่นไม่สามารถเลียนแบบได้ บริษัทเซาท์เวสต์ใช้วิธีการต่างๆ เพื่อทำให้พนักงานมีขวัญและกำลังใจสูง เซาท์เวสต์คัดเลือกเอาเพียง 4% ของผู้สมัครงานแต่ละปีเท่านั้น ทำให้การเข้าทำงานในบริษัทนี้ยากเสียยิ่งกว่าการเข้าเรียนที่มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ดเสียอีก ตัวเคลเลเฮอร์เองใช้เวลาจำนวนมากไปกับการพบปะกับพนักงานเพื่อรู้จักกับพวกเขาให้มากที่สุด พร้อมกับจำกัดระดับผู้บริหารให้ไม่เกิน 4 ชั้นเพื่อขจัดความอุ้ยอ้ายภายในองค์กรและเพื่อเอื้อให้พนักงานตัดสินใจทำอะไรๆ เองได้มากขึ้น

สำหรับในด้านค่าแรง เซาท์เวสต์มีหลักว่า "จ่ายผู้บริหารให้น้อยไว้ แต่จ่ายพนักงานให้มากขึ้น" วิธีการปฏิบัติตามหลักนี้ได้แก่การจ่ายเงินเดือนผู้บริหารน้อยกว่าองค์กรอื่นแต่ทดแทนส่วนที่น้อยนั้นด้วยหุ้นของบริษัท ส่วนพนักงานทั่วไปจะได้ค่าจ้างสูงกว่าที่อื่น อีกด้านหนึ่งได้แก่การดูแลเรื่องสวัสดิการ ไม่ว่าจะเกิดอะไรกับตัวหรือในครอบครัวของพนักงานบริษัทจะรู้และยื่นมือเข้าไปช่วยถ้าเป็นเหตุร้าย จะร่วมแสดงความดีใจหากเป็นข่าวดี

ผู้ชนะการแข่งขันคือผู้ที่มีข้อมูลและใช้มันอย่างมีประสิทธิภาพมากกว่าคู่แข่ง"

Read more ...

คำแนะนำซีอีโอมือใหม่

Post Today - สาโรจน์เป็นซีอีโอมือใหม่ เขาต้องการเตรียมตัวโดยเรียนจากคนเก่ง วันหนึ่งผมจึงพาเขาไปพบ ธนา ซีอีโอที่ประสบความสำเร็จมาหลายปี ...

หลังจากทักทายกันสักครู่ สาโรจน์จึงเข้าประเด็นโดยการถามว่า “คุณธนา ในฐานะที่คร่ำหวอดมาในตำแหน่งนี้หลายปี มีคำแนะนำอะไรบ้างครับสำหรับมือใหม่หัดขับอย่างผม”

ธนา จึงแนะนำดังนี้

1.“คุณไม่สามารถทำให้คนทุกคนพอใจได้ ไม่ว่าคุณจะพยายามทำดีเพียงไหน จะมีคนบ่น อย่าคิดมาก เช่น คุณอาจจะมีรางวัลที่น่าสนใจมากเลยมากระตุ้นพนักงาน หากมีเสียงบ่นสัก 10% ก็อย่ากังวลใจ ตราบเท่าที่คนส่วนใหญ่รับได้

2.เวลาคุณยังไม่ใหญ่ ผลกระทบจากการคิดและตัดสินใจของคุณยังอยู่ในวงแคบ เมื่อคุณเติบโตขึ้นในองค์กร ความท้าทายคือจะสร้างสมดุลกับทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้องได้เหมาะสมเพียงใด มีทั้งสังคม ลูกค้า ผู้ถือหุ้น และพนักงาน

3.ลูกน้องคุณไม่ได้ทำตามทุกอย่างที่เขาพูดว่าจะทำ คนอาจจะรับปากแบบง่ายๆ เมื่อเจ้านายสั่ง แต่ไม่ได้หมายความว่าเขาจะทำตามทุกอย่าง คุณต้องติดตามให้แน่ใจว่าเป็นไปตามที่ตกลง และเข้าใจตรงกันจริงๆ หรือเปล่า

4.ข้อเท็จจริงมักจะมาถึงคุณช้าเสมอ จากประสบการณ์ของผม ผมมักจะได้รับข่าวร้ายเป็นคนสุดท้ายบ่อยๆ ต้องแน่ใจว่าคนในองค์กรไว้วางใจคุณมากพอที่จะสื่อสารกับคุณอย่างสม่ำเสมอ โดยเฉพาะข่าวร้าย

5.อย่าคิดว่าคนมีดุลพินิจที่ดีทุกคน คุณอาจจะแปลกใจหากพบว่าลูกน้องคนที่มีบทบาทสำคัญของคุณนั้นอาจจะมีดุลพินิจที่ไม่ดีได้ บางคนเรียนมาสูง บางคนทำงานมานาน แต่ว่าดุลพินิจเขาอาจจะไม่ดีเท่าที่เห็นจากเปลือกนอกก็ได้

6.อย่าคิดว่ากรรมการบริษัททุกคนเก่ง บางคนอาจจะไม่เฉลียวฉลาดอย่างที่คุณคิดก็ได้ แต่ว่าการที่เขาแต่ละคนได้มาเป็นกรรมการในบริษัทของคุณนั้น เขาอาจจะมีจุดแข็งอะไรบางอย่าง ค้นหาให้เจอแล้วใช้ประโยชน์จากจุดแข็งนั้น เขาอาจจะมีดุลพินิจที่ไม่เก่งมากนักในธุรกิจของคุณ แต่ว่าเขาอาจจะมีคุณธรรมที่สูงส่งก็เป็นได้ เลือกใช้สิ่งที่เขามี

7.แผนงานไม่ได้เป็นไปตามที่เสนอทุกประการ โดยทั่วไปแล้วแผนงานในกระดาษกับการลงมือทำมักจะไม่เหมือนกัน แผนมักมีการปรับเปลี่ยนตามสถานการณ์ ในขณะเดียวกันคนอาจตีความไม่เหมือนกันในเรื่องเดียวกัน เราอาจจะมีมุมมองที่มาจากสมมติฐานที่ต่างกันกับคนอื่น ทำให้การปฏิบัติงานของลูกน้องอาจจะแตกต่างไปจากที่เราคิดก็เป็นได้

8.อย่าคิดว่าเป็นนายแล้วมีอำนาจเบ็ดเสร็จ อาจจะมีกลไกมาถ่วงดุลทั้งที่เป็นทางการและที่ไม่เป็นทางการ เช่น มาเฟีย สหภาพ กลุ่มก้อนพนักงานเก่า หรือบางคนที่เป็นพนักงานระดับล่างแต่สามารถชี้นำคนหมู่มากได้

9.เงินคือแรงจูงใจที่ดีที่สุด อาจจะไม่เวิร์กสำหรับบางคน คนไทยหลายคนไม่สามารถใช้เงินมาล่อเขาได้ หาให้เจอว่าอะไรจูงใจแต่ละคนจริงๆ

10.อย่าคิดว่าคนเก่งๆ จะอยู่กับเราตลอดไป ผมเองแปลกใจบ่อยๆ เวลาคนเก่งๆ มาขอลาเนื่องจากกำลังจะออกไป เมื่อถามว่าทำไมไม่เข้ามาคุยกันก่อนตัดสินใจ คำตอบที่ฟังแล้วแทบตกเก้าอี้คือ นายไม่มีเวลาให้เข้าพบนี่ครับ แต่ว่าผมมีเวลาแก้ปัญหาเมื่อขาดคนเก่งไปแล้ว”

สาโรจน์ ถามต่อ “ข้อ 9 และ 10 มีแนวทางแก้ไขอย่างไรครับ”

“หลังจากผมอ่านหนังสือชื่อ LOVE’EM or LOSE:EM ของ Beverly Kaye and Sharon Jordan-Evans เขาเขียนถึงผู้บริหารบางองค์กรมีระบบที่เรียกว่า Stay Interview ที่มาก็คือองค์กรส่วนใหญ่มักจะมีแต่ Exit Interview คือกระบวนการเก็บข้อมูลเวลาพนักงานมาขอลาออก

แต่ว่าองค์กรน่าจะมีกระบวนการที่จะเรียนรู้ว่าทำไมพนักงานจึงอยู่กับเรา และจะอยู่กับเราไปอีกนาน

ผมจึงพัฒนาต่อยอดมาจากหนังสือเป็นชุดคำถามที่ผมใช้ถามคนของผมแต่ละคนว่า

1.หากมีการมอบหมายงานที่ไม่ปกติควรสื่อสารแบบไหน

2.หากมีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นจะบอกอย่างไรดี

3.นอกจากเงินแล้วจะจูงใจคุณอย่างไร

4.เมื่อคุณทำงานพลาดโดยไม่รู้ตัว หัวหน้าจะสื่อสารอย่างไรให้เหมาะ

5.ถนัดอะไร ชอบทำอะไร

6.ไม่ถนัดอะไร และหากต้องมอบหมายให้ทำงานที่ไม่ถนัด ควรจะมอบหมายอย่างไร”

Read more ...

กลยุทธ์รากลยุทธ์ราคาเดียว ความง่ายที่ทรงพลัง

เรื่อง : รัฐวิทย์ ทองภักดี

การใช้ราคาเป็นจุดสร้างความแตกต่างให้กับธุรกิจเป็นกลยุทธ์ทางการตลาดที่น่าสนใจ เพราะสำหรับลูกค้าแล้ว “สินค้ากับราคาเป็นสิ่งที่ไม่อาจจะแยกออกจากกันได้” และเป็นปัจจัยหลักในการตัดสินใจของลูกค้า

พฤติกรรมการซื้อของลูกค้าส่วนใหญ่เมื่อพบสินค้าที่ถูกใจแล้วก็จะต้องดูราคาประกอบด้วยว่าถูกหรือแพง ดังนั้นสุดท้ายราคาก็จะเป็นตัวชั่งน้ำหนักว่าจะซื้อสินค้าหรือไม่ และที่สำคัญคำว่า “ถูก” หรือ“แพง” ในความรู้สึกของลูกค้าแต่ละคนก็แตกต่างกัน ...แล้วผู้ประกอบการจะกำหนดราคาอย่างไรดี ?

เมื่อ “ความแตกต่างของระดับราคามีผลต่อการตัดสินใจของลูกค้า จะดีกว่าไหม...หากตั้งราคาเดียวเพื่อให้ง่ายต่อการตัดสินใจ” ถ้าพฤติกรรมการซื้อของลูกค้ามีความสัมพันธ์กับการหาข้อมูลราคาแล้ว จะดีไหมถ้าเราสามารถแก้ปัญหานี้ให้ลูกค้าได้ และผลที่ตามมาคือ การตัดสินใจซื้อที่รวดเร็วของลูกค้า ความเพลิดเพลินที่มีมากขึ้นโดยไม่ต้องคำนึงเรื่องราคาสินค้าว่าจะถูกหรือแพง ไม่ต้องเสียเวลามาดูว่าสินค้าราคาเท่าไร ... สาเหตุนี้เองทำให้เกิด “กลยุทธ์ราคาเดียว (One Price)”

มีหลากหลายธุรกิจที่ได้นำเอากลยุทธ์ราคาเดียวมาเป็นจุดขายหรือสร้างความแตกต่างจากคู่แข่ง ไม่ว่าจะเป็นการจำหน่ายสินค้าหรือการบริการ อาทิ สายการบินต้นทุนต่ำที่ใช้กลยุทธ์ราคาเดียวกันทุกที่นั่ง โดยไม่แบ่งประเภทของที่นั่ง ธุรกิจอาหารบุฟเฟต์ที่ตั้งราคาต่อหัวไว้ราคาเดียว ลูกค้าจะทานมากเท่าไรก็คิดราคาเดียว โปรโมชั่นของบริษัทมือถือที่คิดอัตราค่าโทรฯราคาเดียวทุกเครือข่าย หรือแม้นกระทั่งนโยบายของรัฐบาลอย่าง 30 บาทรักษาทุกโรคก็เป็นนโยบายที่สร้างประโยชน์ให้กับประชาชนเป็นอย่างมาก

ผมมีตัวอย่างที่ถือว่าเป็นต้นแบบร้านค้าปลีกราคาเดียวที่โด่งดังก็คือ

ร้าน 100 เยน 

ซึ่งก่อตั้งขึ้นเมื่อปี 2520 โดย นายฮิโรตาเก ยาโน ประธานบริษัท ไดโซ อินดัสเตรียล จำกัด ที่สามารถพัฒนาธุรกิจร้านค้าปลีกราคาเดียว จนเติบโต 

มีสาขามากกว่า 3,100 สาขา อยู่ในญี่ปุ่น 2,700 สาขา และในต่างประเทศกว่า 400 สาขา 

สำหรับในประเทศไทยดำเนินธุรกิจภายใต้ชื่อ “ร้านไดโซ” ซึ่งมีสินค้าวางจำหน่ายไม่ต่ำกว่า 5,000 รายการ ขายสินค้าในราคา 60 บาททุกชิ้น โดยสินค้าในร้านส่วนใหญ่เป็นสินค้านำเข้าทั้งหมดและมาจากญี่ปุ่นเป็นส่วนมาก ในร้านไดโซ จะแยกสินค้าออกเป็นกลุ่มๆ หลากหลายประเภท เช่น 

กลุ่มอุปกรณ์เครื่องครัว จะมีตั้งแต่ ตะเกียบ หม้อ กระทะ มีด ช้อมส้อม ฯลฯ 

กลุ่มเครื่องเขียน อาทิ ปากกา ดินสอ ยางลบ ซองจดหมาย กล่องดินสอ แผ่น CD ตรายาง ฯลฯ 

กลุ่มของเล่นของตกแต่ง 

กลุ่มเครื่องมือช่าง 

กลุ่มขนม 

กลุ่มเครื่องสำอาง และ

กลุ่มอื่นๆ

อีกมาก

ถ้าวิเคราะห์ในแง่ต้นทุนแล้วการใช้กลยุทธ์ราคาเดียวนี้ เป็นการใช้วิธีการคำนวณแบบเฉลี่ยต้นทุนโดยรวม สินค้าหลายชิ้นในร้านมีต้นทุนใกล้เคียงกับราคาขาย หรือบางชิ้นก็ราคาถูกแบบไม่น่าเชื่อ แต่อีกหลายๆชิ้นต้นทุนก็น่าจะต่ำกว่าราคาขายมาก ดังนั้นหากมองในแง่ของกำไรแล้วกล่าวได้ว่า ยอมขาดทุนในสินค้าบางรายการเพื่อเป็นตัวเรียกลูกค้าเข้าร้าน ซึ่งจากพฤติกรรมการซื้อเมื่อลูกค้าเดินเข้ามาซื้อสินค้าจะไม่ได้ซื้อเพียงอย่างเดียว ส่วนใหญ่มักจะเลือกซื้อสินค้าหลายๆ อย่างติดไม้ติดมือกลับบ้านไปด้วย ทำให้โดยรวมแล้วร้านค้าสามารถเอากำไรจากสินค้าบางรายการมาถัวเฉลี่ยได้ กลยุทธ์นี้คล้ายกับห้างโมเดิร์นเทรดที่ตั้งราคาสินค้าบางอย่างต่ำกว่าราคาขายปรกติเพื่อเป็นตัวเรียกลูกค้าเข้ามาซื้อสินค้าในห้าง

กลยุทธ์ราคาเดียวนี้แม้ว่ากำไรต่อหน่วย (ชิ้น) ของสินค้าจะไม่มากนัก แต่อาศัยการขายได้ในปริมาณมากๆ และถ้าพิจารณาให้ดีแล้วจะพบว่ามีข้อดีอยู่หลายประการ คือ

1. ลูกค้าได้รับความสะดวกในการเลือกซื้อสินค้าไม่ต้องกังวลว่าราคาสินค้าจะเป็นเท่าไร เพราะรู้อยู่แล้วว่าทุกอย่างราคาเดียว ทำให้ลูกค้าสามารถซื้อได้มากขึ้น

2. สร้างจุดขายให้กับร้านหรือความแปลกใหม่ให้ลูกค้า เกิดการแนะนำปากต่อปาก ทำให้ไม่ต้องเสียงบโฆษณาร้านใดๆเลย

3. ร้านสามารถประหยัดค่าใช้จ่ายลงได้มาก ลดขั้นตอนการทำงานของพนักงาน ทั้งในแง่ไม่ต้องติดป้ายราคา การคิดเงินก็สามารถทำได้เร็ว ความผิดพลาดน้อย

ท่านผู้อ่านคิดเหมือนกับผมไหมครับว่า...กลยุทธ์ราคาเดียวเป็นอะไรที่เราพบเห็นกันมานานแล้ว อย่างเวลาไปเดินตามตลาดนัด เช่น ขายทุกอย่าง 20 บาทหรือขายทุกอย่าง 30 บาท เพียงแต่ว่าความหลากหลายของสินค้ายังมีน้อย สินค้าบางรายการไม่ได้มาตรฐาน และสินค้ามักจะซ้ำๆ กันไม่มีความแปลกใหม่ ซึ่งขาดการสร้างภาพลักษณ์ที่ดีของสินค้าและการสร้างบรรยากาศภายในร้านให้น่าเดินเลือกซื้อสินค้า

จากจุดนี้เองทำให้ตระหนักได้ว่าหลายๆ แนวคิดทางด้านธุรกิจนั้นเกิดขึ้นจากไอเดียหรือสิ่งธรรมดารอบๆ ตัวเรานี้เอง และผมเชื่อว่ากลยุทธ์ราคาเดียวนี้น่าจะจุดประกายให้กับผู้ประกอบการหลายๆท่าน ไม่ว่าธุรกิจของท่านจะเป็นร้านอาหาร ร้านเบเกอรี่ ร้านกิ๊ฟช็อป ร้านเสริมสวย สปา ร้านกาแฟ และธุรกิจอีกหลายประเภท เพียงแต่ควรหาจุดที่เหมาะสมและนำไปประยุกต์ใช้ให้เกิดผล ขึ้นอยู่ว่าใครจะเป็นผู้เริ่มก่อนเท่านั้น วันนี้ถ้าใครลงมือก่อนก็มีโอกาสที่จะเป็นที่จดจำและได้รับการกล่าวถึงมากกว่า แถมอาจจะได้การประชาสัมพันธ์ฟรีๆจากลูกค้าแบบปากต่อปาก หรือจากสื่อมวลชนที่สนใจในกลยุทธ์ที่แปลกๆ ใหม่ๆ อีกด้วยครับ

งานสำเร็จได้ดีเพราะทีมงานดี “ตัวคนเดียวเก่งสักแค่ไหนก็แก้ปัญหาได้บางเรื่อง จะแก้ไขทุกด้านไม่ได้”

(นายห้างเทียม โชควัฒนา ผู้ก่อตั้ง “เครือสหพัฒนพิบูล”)

Read more ...