อุปนิสัยทั้ง 7

ว่าด้วย นิสัย (Habit)

Stephen R. Covey

Stephen R. Covey หนึ่งใน Quality Guru ที่มีชื่อเสียงชาวอเมริกันและอดีตประธานที่ปรึกษาของประธานาธิบดี Clinton ได้กล่าวถึงอุปนิสัย 7 ประการที่จะช่วยพัฒนาคนให้มีประสิทธิภาพสูงสุด

อุปนิสัยทั้ง 7 ประการนี้ได้แก่

1. Be proactive ต้องเป็นฝ่ายเริ่มต้นทำก่อน

2. Begin with the end in mind เริ่มต้นด้วยจุดมุ่งหมายในใจ

3. Put first things first ทำตามลำดับความสำคัญ

4. Think win / win คิดแบบชนะ / ชนะ

5. Seek first to undersland, then to be understood เข้าใจผู้อื่นก่อนจะให้ผู้อื่นเข้าใจเรา

6. Synergy ประสานพลัง

7. PDCA ลับเลื่อยให้คม

กรอบความคิดและหลักการ (ภาพรวมของอุปนิสัยทั้ง 7)

ก่อน ที่จะอธิบายเกี่ยวกับอุปนิสัยทั้ง 7 ผู้เขียนได้อธิบายให้เราเข้าใจถึง "กรอบความคิด" หรือ Paradigms ของตัวเราเองและดูว่าเราจะสามารถ "เปลี่ยนกรอบความคิด" (Paradigms Shift) นี้ได้อย่างไร เพราะแต่ละคนย่อมมีมุมมองที่ต่างกันขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์ในการมองและการ ตีความ เมื่อเข้าใจความหมายของ Paradigms ได้ดีขึ้นและเริ่มเปรียบเทียบกับข้อเท็จจริงและรับฟังความคิดเห็นของผู้อื่น ก็จะทำให้เรามีโลกทัศน์ที่กว้างไกลกว่าเดิม

ทุกชีวิตเริ่มต้นด้วยการเป็นทารก ต้องพึ่งพาอาศัยผู้อื่นตลอดเวลา (Dependence)

พอ โตขึ้นก็เริ่มพึ่งพาตนเอง (Independence) มากขึ้นทั้งทางร่างกายและจิตใจ จนสามารถดูแลตนเองได้ และพัฒนาจนถึงขั้นมีความคิด และความเชื่อมั่นเป็นของตนเอง

เมื่อ เริ่มเป็นผู้ใหญ่จะตระหนักถึงการพึ่งพาอาศัยซึ่งกันและกัน (Interdependence) ซึ่งจะเกิดขึ้นได้เฉพาะคนที่พึ่งพาตนเองได้แล้วเท่านั้น

ด้วยเหตุนี้อุปนิสัยที่ 1, 2, 3 จึงเกี่ยวข้องกับการเอาชนะใจตนเอง
คือ เปลี่ยนจากคนที่ต้องพึ่งพาผู้อื่นไปเป็นคนที่พึ่งพาตนเองหรือ "ชนะใจตนเอง"

เมื่อพึ่งพาตนเองได้ถือว่ามีพื้นฐานสำหรับการพึ่งพาอาศัยซึ่งกันและกันได้ก็จะสามารถก้าวไปสู่การ "ชนะใจผู้อื่น"

ด้วยการทำงานเป็นทีมและสื่อสารอย่างมีประสิทธิผลในอุปนิสัยที่ 4, 5, 6

สำหรับอุปนิสัยที่ 7 เป็นอุปนิสัยที่ต้องหมั่นทบทวนอย่างสม่ำเสมอ

ชนะใจตนเอง (อุปนิสัยที่ 1-3)

อุปนิสัยที่ 1 ต้องเป็นฝ่าย เริ่มต้นทำก่อน (Be Proactive)

เป็นอุปนิสัยเบื้องต้นที่สำคัญที่สุดของคนที่จะมีประสิทธิผลในทุกสถานการณ์ คำว่า Pro-activity มีความหมายมากกว่าการริเริ่ม

คน ที่ Proactive จะมีความรับผิดชอบดีมาก ไม่ตำหนิสภาพแวดล้อม เงื่อนไขต่าง ๆ หรือข้อจำกัดจากพฤติกรรมของเขา การกระทำของเขาเกิดจากการเลือกของตนเองซึ่งตั้งอยู่บนพื้นฐานของคุณค่า มากกว่าผลจากเงื่อนไขหรือความรู้สึกแก่นแท้ของคนที่ Proactive คือความสามารถในการเก็บแรงกระตุ้น การตอบสนองกับสิ่งกระตุ้นจะเป็นไปอย่างรอบคอบ และผ่านการชั่งใจมาแล้ว ต่างกับคนที่ Reactive หรือเป็นฝ่ายถูกกระทำ มักได้รับผลกระทบจากเงื่อนไขทางสภาพแวดล้อมและเลือกที่จะให้อำนาจเหล่านั้น มาควบคุมตน

อุปนิสัยที่ 2 เริ่มต้นด้วยจุดมุ่งหมายในใจ (Begin with the end in mind)

เริ่ม ต้นด้วยการมองเห็นกรอบความคิดเกี่ยวกับจุดมุ่งหมายสุดท้ายในชีวิตของเรา เพื่อใช้เป็นกรอบอ้างอิง ตรวจสอบทุกอย่างที่ผ่านมาว่าสอดคล้องกับสิ่งที่กำหนดไว้ในใจหรือไม่

โดย ต้องกำหนดเป้าหมายไว้อย่างชัดเจน และพยายามทำทุกอย่างไม่ให้ขัดแย้งกับสิ่งที่เรากำหนดไว้ว่าสำคัญที่สุดและทำ ให้เข้าใกล้เป้าหมายให้มากที่สุด

อุปนิสัย ที่ 2 นี้มีพื้นฐานอยู่บนหลักการของ "ความเป็นผู้นำ" ซึ่งต่างจากการเป็น "ผู้จัดการ" "การจัดการ" เหมือนความสามารถในการไต่บันไดแห่งความสำเร็จได้อย่างรวดเร็วและมี ประสิทธิผล

แต่ "ความเป็นผู้นำ" เหมือนกับการพิจารณาว่าบันไดอันไหนพิงอยู่บนกำแพงที่ถูกต้อง บ่อยครั้งที่เราทำงานหนักเพื่อไต่บันไดแห่งความสำเร็จแต่กลับพบว่าบันไดนั้น พิงผิดที่

วิธีที่มีประสิทธิผลมากที่สุดในการเริ่มต้นด้วยจุดมุ่งหมายในใจก็คือ
การสร้างคำปฏิญญาส่วนตัว (Personal Mission Statement)  โดยต้องเริ่มต้นที่ "ศูนย์รวม" ของขอบเขตที่สามารถทำได้เสียก่อน "ศูนย์รวม" มีหลายแบบ เช่น

"ศูนย์รวม" อยู่ที่คู่ครอง ครอบครัว เงิน ที่ทำงาน การเป็นเจ้าของ ความยินดีและความพอใจ  มิตรหรือศัตรู วัด และตนเอง เป็นต้น

"ศูนย์รวม" นี้จะเป็นแหล่งกำหนดปัจจัยสนับสนุนชีวิต 4 ประการ ได้แก่
ความมั่นคงในจิตใจ (Sevurity),
เครื่องนำทาง (Guidance),
ปัญญา (Wisdom),
และอำนาจ (Power)

ปัจจัยทั้ง 4 นี้ต้องอาศัยซึ่งกันและกันจึงจะให้ประโยชน์สูงสุด
ความ มั่นคงในจิตใจและเครื่องนำทางที่ชัดเจนนำมาซึ่งปัญญา และปัญญาเป็นตัวจุดประกายให้มีการใช้อำนาจ ผลกระทบในด้านบวกที่จะเกิดกับชีวิตเราขึ้นอยู่กับชนิดของ "ศูนย์รวม" ที่เราเป็นอยู่

อุปนิสัยที่ 3 ทำตามลำดับความสำคัญ (Put first thing first)

การ บริหารงานที่มีประสิทธิผลคือ การทำตามลำดับความสำคัญ ในขณะที่ผู้นำเป็นคนตัดสินใจว่าสิ่งไหนต้องทำก่อน ผู้จัดการจะนำสิ่งนั้นมาไว้เป็นลำดับแรกของการทำงาน การบริหารจัดการก็คือการจัดระเบียบวินัยเพื่อทำสิ่งต่าง ๆ ให้สำเร็จนั่นเอง

อุปนิสัยที่ 3 นี้เกี่ยวข้องกับ "การบริหารเวลา" โดยมีปัจจัย 2 อย่าง
ความ "เร่งด่วน" และ "สำคัญ" ที่เป็นตัวกำหนดกิจกรรมต่าง ๆ ความสำคัญไม่ได้อยู่ที่เวลาแต่อยู่ที่การ "จัดการกับตัวเอง"

ชนะใจผู้อื่น (อุปนิสัยที่ 4-6)

อุปนิสัยที่ 4 คิดแบบ ชนะ / ชนะ (Think win / win)

แนว คิดแบบชนะ / ชนะ เป็นกรอบของความคิดที่แสวงหาผลประโยชน์ร่วมกัน ข้อตกลงหรือการแก้ปัญหาต่าง ๆ เป็นไปเพื่อให้ทุกฝ่ายได้รับประโยชน์
แนว คิดชนะ / ชนะวางอยู่บนพื้นฐานของกรอบความคิดที่ว่า ยังมีที่ว่างสำหรับทุกคน ความสำเร็จของคนคนหนึ่งไม่ได้หมายความว่าจะต้องทำให้อีกคนหนึ่งล้มเหลวเสมอ ไป

อุปนิสัยที่ 4 นี้ ต้องอาศัยความเป็นผู้นำอย่างมาก ผู้นำที่ดีนั้นต้องมองการณ์ไกล มีความคิดริเริ่ม กล้าตัดสินใจและมั่นคง นำทางได้ มีภูมิปัญญาและอำนาจซึ่งมาจากการเป็นคนที่เคร่งครัดในระเบียบวินัย

นอกจากนี้ ผู้เขียนยังได้กล่าวถึงแก่นแท้ของอุปนิสัย 3 อย่างที่จำเป็นต่อ
กรอบความคิดแบบ ชนะ / ชนะ ได้แก่ ความซื่อตรง ความเป็นผู้ใหญ่ และความมีจิตใจเอื้อเฟื้อเผื่อแผ่

อุปนิสัยที่ 5 เข้าใจผู้อื่นก่อนจะให้ผู้อื่นเข้าใจเรา (Seek first to understand, then to be understood)

เป็นกุญแจสำคัญของหลักการติดต่อสื่อสารระหว่างบุคคลที่มีประสิทธิผล
การติดต่อสื่อสารถือเป็นทักษะที่สำคัญที่สุดในชีวิต เราใช้เวลาหลายปีในการเรียนรู้วิธีการอ่าน เขียน และพูด

แต่น้อยคนที่ได้ผ่านการฝึกอบรมเรื่องการฟัง
การฟังในที่นี้หมายถึงการฟังเพื่อแสวงหาความเข้าใจซึ่งมากกว่าการสนใจฟัง

เราต้องฟังด้วยหู ด้วยหัวใจ ด้วยความรู้สึก ด้วยความหมายที่แสดงออกมา
เราฟังถึงพฤติกรรมและใช้สมองด้านซ้ายและขวาไปพร้อมกัน
การรับฟังเพื่อแสวงหาความเข้าใจส่งผลดีอย่างมากเพราะทำให้เราได้ข้อมูลที่ถูกต้อง

อุปนิสัยที่ 6 ประสานพลัง (Synergize)

หมายถึง การนำข้อดีของอุปนิสัยทั้งหมดมารวมเข้าด้วยกันเพื่อทำงานใหญ่ให้สำเร็จ

กุญแจสำคัญของการประสานพลังระหว่างบุคคลนั้นก็คือ  การ ประสานพลังในตัวบุคคลนั่นเอง เป็นการประสานพลังภายในตัวเองโดยการทำให้อุปนิสัยทั้ง 3 ข้อแรกฝังอยู่ในตัวเราให้ได้ ซึ่งจะทำให้เรารู้สึกมั่นคงเพียงพอที่จะรับมือกับความเสี่ยงต่าง ๆ ที่อาจจะเกิดขึ้น

เมื่อ เรามีหลักการทั้งสามอยู่ในใจแล้ว ก็เหมือนกับเราได้พัฒนาจิตใจที่เอื้อเฟื้อ และมีความคิดแบบ ชนะ / ชนะ อันเป็นพลังของอุปนิสัยที่ 5

ในการสื่อสารแบบประสานพลัง เราต้องเปิดใจ เปิดความคิดให้กว้างและเตรียมความรู้สึกให้ดี พร้อมรับมือกับสิ่งใหม่ ๆ ที่จะเกิดขึ้นรวมทั้งทางเลือกใหม่และโอกาสใหม่ ซึ่งฟังดูเหมือนกับว่าจะขัดแย้งกับอุปนิสัยที่ 2 (เริ่มต้นด้วยจุดมุ่งหมายในใจ) แต่ในความเป็นจริงเรากำลังทำให้มันสมบูรณ์ยิ่งขึ้นต่างหาก

อุปนิสัยที่ 7 ลับเลื่อยให้คม (Sharpen the saw)

เป็น หลักการปรับตัวใหม่ให้สมดุลซึ่งทำให้อุปนิสัยที่เหลือทั้งหมดทำงานได้ผล เปรียบเสมือนเครื่องคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลที่ช่วยรักษาและเพิ่มคุณค่าที่มี อยู่ในตัวให้มากขึ้น เป็นการปรับเปลี่ยนของสิ่งที่มีอยู่ในตัวเราโดยธรรมชาติ 4 อย่าง ได้แก่ ร่างกาย จิตวิญญาณ สติปัญญา และความรู้สึกที่มีต่อสังคม

คำ ว่า "ลับเลื่อยให้คม" หมายถึง การแสดงให้เห็นถึงพลังขับดันทั้ง 4 อย่าง และการฝึกหัดใช้พลังทั้ง 4 ที่มีอยู่ในตัวเราอย่างต่อเนื่องและสม่ำเสมออย่างฉลาดและสมดุลย์ ซึ่งจะทำได้ก็ต้องเป็นคนที่ชอบลงมือก่อน

ในขณะที่ภาคร่างกาย สติปัญญา และใจเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับอุปนิสัยที่ 1, 2 และ 3 ซึ่งมีศูนย์รวมเน้นไปที่วิสัยทัศน์ส่วนตัว ความเป็นผู้นำ และการจัดการ

แต่ทางภาคสังคมและอารมณ์จะเน้นไปที่อุปนิสัยที่ 4, 5 และ 6 ซึ่งมีศูนย์รวมที่เน้นไปที่การติดต่อระหว่างบุคคลของการเป็นผู้นำ การติดต่อสื่อสาร และการร่วมมือกันสร้างสรรค์

ดังนั้นการที่จะประสบความสำเร็จในอุปนิสัยที่ 4, 5 และ 6 นั้นไม่ใช่เป็นเรื่องของสติปัญญาแต่เป็นเรื่องของอารมณ์

Read more ...

Stephen R. Covey

Dr. Stephen R. Covey ได้กล่าวไว้อย่างน่าฟังว่า การที่จะเป็นคนที่มีประสิทธิภาพสูงนั้นจะต้องมาจากนิสัยที่ปลูกลึกมาจากภายใ นไม่ใช่เป็นสิ่งที่สามารถมีขึ้นได้อย่างทันทีทันใด ถ้าจะเปรียบก็เหมือนกับ iceberg ที่ลอยมาในทะเล ส่วนของน้ำแข็งที่เรามองเห็นอยู่นิดเดียวนั้นจะต้องมีส่วนที่ใหญ่กว่าคอยพย ุงอยู่ คนที่เป็นคนมีประสิทธิภาพจะต้องเกิดมาจากนิสัยที่อยู่ภายในเหมือนน้ำแข็งใต ้น้ำที่คอยพยุงอยู่ นิสัยเป็นสิ่งที่เราจะต้องใช้เวลาปลูกฝังให้เกิดขึ้น และไม่ใช่ว่าจะสามารถจะให้เกิดได้ขึ้นทันทีทันใด

นิสัย คืออะไร? เมื่อเรามีหลักการเราจะต้องเรียนหลักการนั้นจนเข้าใจอย่างกระจ่างแจ้ง แล้วจะต้องจำให้มั่นไม่ให้ลืม หลักการนั้นก็จะกลายเป็นความรู้ (knowledge – what?, why?), สามารถนำไปใช้ให้คล่องแคล่วจนเกิดเป็นความเชี่ยวชาญ (skill - how?) และต่อมาก็ทำให้เกิดเป็นความต้องการที่จะอยากทำ (attitude – desire, want to) และเมื่อทั้งสามเข้ามาซ้อนกัน นั่นแหละคือนิสัยที่มีรากฐานอยู่อย่างหนาแน่น

คราวนี้เราลองมาดูว่านิสัยทั้งเจ็ดอย่างที่ Dr. Stephen R. Covey ได้เขียนไว้มีอะไรบ้าง

1. Be proactive คำภาษาอังกฤษที่ว่า proactivity นั้นอาจจะไม่อยู่ในพจนานุกรมเพราะเป็นคำที่ค่อนข้างใหม่ หรือถ้าจะปรากฏอยู่ในพจนานุกรม ก็เป็นการอธิบายอย่างสั้นๆ ว่าเป็นการ active ล่วงหน้า แต่ proactivity นั้นมีความหมายลึกซึ้งกว่านั้นและต้องการคำอธิบายและตัวอย่าง ดังจะบรรยายให้ละเอียดต่อไป

2. Begin with the end in mind เป็นนิสัยที่สำคัญของผู้นำ ว่าจะต้องมั่นใจในหนทางที่จะไปสู่เป้าหมายอยู่เสมอ เพราะบางครั้งเราอาจจะหลงทางไปในความยุ่งเหยิงของการงานจนลืมเป้าหมายกันจนห มด

3. Put first things first เป็นนิสัยที่สำคัญของผู้บริหารที่จะต้องทำตามทางเดิน ที่ได้กำหนดไว้เพื่อให้บรรลุจุดมุ่งหมายในเวลาที่น้อยที่สุด นิสัยนี้เป็นนิสัยของผู้บริหารที่จะต้องทำงานตามเป้าหมายที่ตั้งไว้ให้เกิดป ระสิทธิภาพสูงสุด

4. Think win/win เป็นนิสัยที่ผู้มีประสิทธิภาพควรจะนำไปใช้ในทุกโอกาสเมื่อเกิดมีการขัดแย้งก ัน เราต้องเข้าใจด้วยว่า win/win ไม่ใช่การประนีประนอม ซึ่งในกรณีนั้นจะเป็นมี win/loose หรือ loose/win และเป็นสิ่งที่จะทำให้เกิดความไม่พอใจในฝ่ายใดฝ่ายหนึ่ง ถ้าหากได้พยายามอย่างเต็มที่แล้วหาวิธี win/win ไม่ได้ ควรจะตกลงโดย “no deal” จะเป็นทางออกมากกว่าประนีประนอม

5. Seek first to understand, then to be understood เป็นคุณสมบัติที่ศัลยแพทย์ควรมีอย่างยิ่ง เพราะจะเป็นประโยชน์อย่างมากในการที่จะอธิบายกับคนไข้ คำพูดที่เราได้ยินอยู่เสมอก็คือ “ผมไม่เข้าใจลูกชายของผมเลย เขาไม่ยอมฟังผมพูด” เป็นตัวอย่างของคนทั่วไป คือจะให้เขาฟังเราอย่างเดียว แล้วเราจะเข้าใจเขาได้อย่างไร การที่เราเข้าใจผู้อื่นเสียก่อนจะเป็นคุณสมบัติที่อาจจะเรียกอีกอย่างหนึ่งไ ด้ว่า empathic mindset ซึ่งจะได้อธิบายและยกตัวอย่างให้เห็นในการบรรยายนี้ด้วย

6. Synergize เป็นการกระทำอีกอย่างหนึ่งที่ศัลยแพทย์ควรจะต้องนำมาใช้ เพราะศัลยแพทย์จะต้องเป็นผู้นำอยู่แล้วโดยลักษณะของอาชีพ การที่เรา synergize นั้นหมายถึงว่าเราทำให้หนึ่งบวกหนึ่งได้ผลบวกมากกว่าสอง หรือสองบวกสองได้ผลบวกมากกว่าสี่หลายเท่า ผมจะไม่บรรยายมากในเรื่องนี้เพราะศัลยแพทย์ทุกท่านคงจะทราบกันอยู่ดีแล้ว แต่จะขอกระซิบถามสักนิดเดียวว่า ครั้งสุดท้าย หลังจากที่ท่านได้ผ่าตัดเสร็จแล้ว และท่านได้ขอบคุณผู้ร่วมงานของท่าน ได้แก่วิสัญญีแพทย์ พยาบาลส่งเครื่องมือ พยาบาลและเจ้าหน้าที่ทั้งหลายในห้องผ่าตัดนั้น เป็นเวลานานเท่าไรมาแล้ว

7. Sharpen the saw เป็นคุณสมบัติส่วนตัวที่จะขาดไม่ได้สำหรับศัลยแพทยัที่จะต้องทำให้เขา up-to-date ต่อวิชาการ และสามารถจะทำให้การรักษาด้วยการผ่าตัดเปลี่ยนแปลงไปเพื่อจะได้ผลดีที่สุด

Read more ...

Man's Search For Meaning

หนังสือที่ไขความอัจฉริยะของชาวยิว ออกมาเป็นกลวิธีในการฝึกความคิดสร้างสรรค์ ฝึกสมองให้เป็นอัจฉริยะด้วยการเล่าเรื่องให้น่าติดตาม

ในบทนึง ผู้เขียน (Eran Katz) เล่าถึง วิคเตอร์ ฟรังเคิล (Viktor E. Frankl) บิดาแห่งจิตบำบัดด้วยวิธีแสวงหาความหมายของชีวิต (Logotherapy) และเป็นนักจิตวิทยาที่สำคัญที่สุดคนหนึ่งแห่งศตวรรษที่ยี่สิบ

ในหนังสือ Man's Search For Meaning เขาเล่าว่า เขาได้ใช้จินตนาการเพื่อให้ตัวเองหลุดพ้นจากความยากลำบากมากๆ เพราะถูกจับเข้าไปอยู่ในค่ายกักกันออชวิตซ์ ค่ายกักกันที่มีชื่อที่สุดในด้านความโหดร้ายทารุณ คนที่อยู่ในนี้จะถูกใช้แรงงานเยี่ยงทาส อาหารน้อย อากาศหนาวทารุณ จะตายเมื่อไหร่ก็ไม่รู้ คนที่ล้มตายเพราะขาดอาหารหรือป่วยตายก็มีมากมาย ไม่ต้องพูดถึงคนที่ถูกรมแก๊สหรือถูกยิงเป้าซึ่งมีอีกมหาศาล (ชาวยิวถูกฆ่าตายไปถึง 6 ล้านคนในค่ายกักกันทั้งหมดของนาซี) รวมถึงพ่อแม่และภรรยาของเขาก็ถูกฆ่าตายในค่ายกักกันด้วยเช่นกัน

สิ่งที่เขาทำเพื่อให้มีกำลังใจในการอยู่รอด (ท่ามกลางสภาพอันโหดร้ายของค่ายกักกันที่ไม่รู้ว่าเมื่อไหร่จะต้องตาย) ก็คือ การจินตนาการว่า ได้อยู่หน้าห้องบรรยายที่สวยงาม มีแสงไฟสว่างไสวและอบอุ่น มีผู้ฟังจำนวนมากกำลังตั้งใจฟังสิ่งที่เค้าพูดอยู่ และเขากำลังบรรยายในเรื่องจิตวิทยาในค่ายกักกัน ....

วิคเตอร์กล่าวว่า สภาพความเป็นจริงไม่สามารถแย่งชิงความสุขหรือสร้างความทุกข์ให้กับเขาได้ การได้นึกถึงสิ่งที่ตนรักและมีความสุขกับมันทำให้เขาทนทานกับสภาพอันเลวร้ายได้

วิคเตอร์ แฟรงเคิล ยังได้พูดถึงหญิงร่วมชะตากรรมคนหนึ่งในค่ายเธอกำลังจะตายแต่ไม่กระสับกระส่ายหรือทุกข์ทรมานแต่อย่างใด ทำไมถึงเป็นเช่นนี้ เธอบอกเขาว่าเธอมีเพื่อนปลอบใจ เพื่อนนั้นก็คือต้นไม้ซึ่งโผล่ให้เห็นทางหน้าต่าง ไม้ต้นนั้นมีดอกอยู่ ๒ ดอกเท่านั้น เธอบอกว่า“ฉันชอบคุยกับต้นไม้ต้นนี้ แล้วเขาก็ตอบฉันเสียด้วย” วิคเตอร์ แฟรงเคิลถามว่า ต้นไม้บอกอะไร เธอตอบว่า “ต้นไม้บอกว่า ฉันอยู่นี่ ฉันอยู่นี้ฉันคือชีวิต ชีวิตนิรันดร์” ต้นไม้ต้นนั้นให้ความหวังแก่เธอ แม้ในยามหน้าหนาวอันลำเค็ญ ต้นไม้ต้นนี้ยังผลิตดอกออกมาอย่างไม่ย่อท้อต่อความหนาวเหน็บ สำหรับคนทั่วไป พอเห็นต้นไม้แบบนี้แล้วไม่รู้สึกอะไรแต่ถ้ามองให้เป็น เราจะได้กำลังใจจากต้นไม้เหล่านี้มาก แต่จะมองอย่างนี้ไม่ได้อยู่ที่ต้นไม้ หากอยู่ที่ใจเรามากกว่า

ในช่วงเวลาที่อยู่ในค่ายกักกัน เขาช่วยให้เพื่อนร่วมค่ายหลายคน สร้างจินตนาการทำนองเดียวกัน และหลุดพ้นจากการคิดฆ่าตัวตาย บางครั้ง ผู้คุมก็มาขอให้เขาช่วยสอนวิธีจินตนาการแบบนี้ด้วย (คงจะเครียดมากเหมือนกัน)

หลังจากที่เขาได้รับการปลดปล่อย เขาได้รับเชิญให้ไปบรรยายเกี่ยวกับชีวิตของเขาที่นั่นตามมหาวิทยาลัยต่างๆ ถึง 138 แห่งทั่วโลก

ความคิดในเชิงจินตนาการเชิงสร้างสรรค์แบบนี้เป็นแหล่งที่มาและพลังสำหรับความอยู่รอดของเขา

แอมมี่ใช้ตัวอย่างของ ดร.แฟรงเคิล ในการบรรยายในหัวข้อ "การฝึกความคิดสร้างสรรค์" , "การคิดด้วยมโนทัศน์เชิงบวก" และ "การทำงานเชิงรุก" ในช่วงปีที่ผ่านมา (2008-2009) เนื่องจาก แอมมี่ก็มีความเห็นเหมือนกันว่า นี่เป็นตัวอย่างที่ดีที่สุดในการเอาชนะจิตใจของมนุษย์ และแสดงให้เห็นว่า จินตนาการของคนเรานั้น สามารถเอาชนะได้แม้ในสภาพความเป็นจริงที่เลวร้ายที่สุดค่ะ

ถ้าโยงมาเข้าสู่ธรรมะของพระพุทธเจ้า พระไพศาล วิสาโล ท่านสรุปไว้ดีมากค่ะ

วิคเตอร์ แฟรงเคิลกับหญิงคนนั้นอาจไม่รู้จักสมาธิภาวนา แต่ก็สามารถน้อมจิตไปในทางที่ดีงามเป็นกุศล แม้จะอยู่ในนรกแต่ในใจเขากลับเป็นสวรรค์ ที่ทำให้มีกำลังใจสู้ความทุกข์ต่อไปได้ วิคเตอร์ แฟรงเคิลสามารถรอดชีวิตจากค่ายนรกได้ทั้ง ๆ ที่กายนั้นทุกข์ทรมานอย่างมากแต่เขารู้จักประคองใจไม่ให้ทุกข์ อันหลังนี้แหละที่ทำให้เขารอดตายมาได้

อันนี้ตรงกับที่ท่านอาจารย์พุทธทาสกล่าวว่า "หาสุขได้ในทุกข์" เราต้องรู้จักหาสุขจากทุกข์ เพราะในทุกข์มีสุขเสมอ สุขกับทุกข์ไม่ได้แยกจากกันอย่างเด็ดขาด เหมือนกับความร้อนกับความหนาว ในความร้อนก็มีความหนาวอยู่ ในความหนาวก็มีความร้อนอยู่ ข้างนอกศาลานี้เปียกฝน ข้างในแห้ง แต่ที่จริงก็มีความชื้นอยู่...

ฉันใดก็ฉันนั้น ในทุกข์ก็มีสุขอยู่ เราต้องมองให้เห็น จะเห็นได้ก็ต้องอาศัย ๓ เกลอนี่แหละ คีอ สติ ปัญญา และสมาธิ ถ้าเอา ๓ เกลอมาใช้สอดส่อง เราก็จะเห็นว่าสิ่งเลวร้ายนั้นมีสิ่งดี ๆ แฝงอยู่ หรือรู้จักมองร้ายให้กลายเป็นดีได้

Read more ...

Man's Search for Meaning

 

ผู้ชายคนหนึ่งที่สามารถฝ่าฟันความยากลำบากแสนสาหัสอย่างที่ไม่มีใครคิดว่าเรื่องแบบนี้จะเกิดขึ้นจริง ฉันว่าในโลกนี้คงไม่มีเหตุการณ์ไหนร้ายแรงและน่าเศร้าไปกว่าการฆ่าล้างเผ่าพันธุ์ชาวยิวในยุคนาซีอีกแล้ว

Viktor E. Frankl วิคเตอร์ อี แฟรงเกิล 

เป็นบุคคลที่น่านับถือเป็นอย่างยิ่ง ภายหลังที่เขารอดพ้นจากการเป็นเชลยสงคราม เขาถ่ายทอดประสบการณ์อันแสนโหดร้าย ที่เขาและเพื่อนร่วมเผ่าพันธุ์ต้องเผชิญกับความเหี้ยมโหดจาก

"เพื่อนมนุษย์ต่างสัญชาติ"

เขาถ่ายทอดออกเป็นหนังสือเล่มนี้ภายในเวลาแค่ 9 วันความอัดอั้นมันพร้อมจะพร่างพรูออกมาอย่างไม่หยุดหย่อน เขาบอกว่า เพื่อนบางคนของเขาถึงขนาดที่บังคับตัวเองให้หยุดพูดไม่ได้เลย สิ่งที่พวกเขาเผชิญนั้น น้อยคนนักที่จะรับไหว หากไม่มีจุดมุ่งหมายแห่งชีวิต

เขาผ่านช่วงเวลาอันโหดร้ายนั้นมาได้อย่างไร คำตอบอยู่ในหนังสือเล่มนี้

Man's Search for Meaning

มนุษย์สามารถดิ้นรนอยู่ได้หากชีวิตเขามีความหมาย แม้จะเป็นจุดมุ่งหมายเพียงเล็กน้อย เช่น การได้รอดกลับไปเจอหน้าบุคคลอันเป็นที่รัก หรือการได้รอดกลับไปเพื่อเขียนตำราที่ค้างไว้ให้จบ เป็นต้น

"Everything can be taken from a man but ...the last of the human freedoms - to choose one's attitude in any given set of circumstances, to choose one's own way."p.104

ทุกสิ่งอาจพรากไปจากเราได้ แต่อย่างน้อย อิสรภาพยังเป็นของเรา ไม่ว่าจะตกอยู่ในสถานการณ์ไหน เราสามารถเลือกว่าจะเป็นอย่างไร เราสามารถเลือกทางของเราได้เอง

"We can discover this meaning in life in three different ways: (1) by doing a deed; (2) by experiencing a value; and (3) by suffering."p.176

เราสามารถค้นพบความหมายแห่งชีวิตได้ 3 หนทางแตกต่างกันไป คือ

1) เมื่อได้สร้างสรรค์สิ่งใดสิ่งหนึ่ง

2) เมื่อได้พบสิ่งที่มีคุณค่า และ

3) เมื่อได้พบกับความทุกข์

ความทุกข์เป็นเพียงส่วนหนึ่งของชะตากรรมของเรา เมื่อเรายอมรับมัน เราจะไม่หวั่นเกรงกับมันอีก ความทุกข์ก็เหมือนเงา ยิ่งเราวิ่งหนีมัน มันยิ่งวิ่งตาม และเงาจะยิ่งใหญ่ขึ้นๆ

จงจำไว้ว่าสิ่งใดที่ไม่ฆ่าเราให้ตาย มันจะทำให้เราเข้มแข็งกว่าเดิม (นิตช์เช่)

พลังแห่งความรัก ความหวังและศรัทธา จะนำพาเราฝ่าฟันอุปสรรคใดๆ ก็ตามให้ผ่านพ้นไปได้และบางครั้ง เราควรหมั่นถามตัวเองบ้างว่า หากพรุ่งนี้เป็นวาระสุดท้ายของชีวิต เราจะทำอะไร?

--------------------------- 

เป็นหนังสือที่มากกว่าหนังสือบอกเล่าเรื่องราวในค่ายกักกันของคนๆ หนึ่ง ที่โดยมากมักเน้นที่ตัวคนเขียน กะสภาพที่เขาเจอ และพบเห็นการกระทำอันโหดร้ายของเหล่านาซี

แต่ยังบอกเล่าถึงสภาพความทรมานทางจิตใจของเหล่าผู้ที่ต้องเผชิญกะชะตากรรม อันดูไร้อนาคตของวันพรุ่งนี้ ร่วมทั้งตีแผ่จิตวิญญาณของมนุษย์ ให้เห็นถึง เนื้อแท้ของสามัญชนคนเดินดินทั้งหลาย ว่าทำเช่นไรพวกเขาถึงมีความหวังได้ในสภาวะที่ไร้ซึ่งความหวังทั้งปวง บอกเล่าว่าทำไม พวกเขาเหล่านั้นถึงยังทนมีชีวิตอยู่ได้ ทั้งๆ ที่สำหรับผมแล้ว บางทีถ้าเจอสภาพอันทารุณเช่นนั้น ผมอาจจะหาเรื่องผู้คุมให้โดนฆ่าตายเร็วๆ รึหาวิธีฆ่าตัวตายเพราะไม่อาจทนอยู่สืบไปก็ได้

หนังสือเล่มนี้ยังบอกเล่าถึงวิธีการหลุดจากคำสาปแห่งเสรีภาพที่ทุกวันนี้แทบทุกผู้คนต้องเผชิญกับมัน

ต้องทนทุกข์ในเบื้องลึกของจิตใจกะค่ายกักกันที่มองไม่เห็น และต้องโศรกเศร้ากะความว่างเปล่าภายใน จนบ้างครั้งต้องนึกขึ้นมาว่า เรามีตัวตนนี้เพื่ออะไร

ดร.วิกเตอร์ แฟรงเกิลผู้เขียนเรื่องนี้ได้บอกเล่าและเสนอสิ่งที่เรียกว่า โลโกเธราพี รึการบำบัดด้วยวิธีการหาความหมาย ให้เราๆท่านๆได้ทดลองใช้จัดการกะปัญหาเหล่านี้

เพราะถึงที่สุดแล้วความสนใจหลักของมนุษย์ทุกผู้นามหาใช่เพียงความพึงพอใจกะวัตถุต่างๆรึการไม่ต้องเจ็บปวด แต่เป็นการประจักษ์แจ้งกะความหมายของชีวิตของตัวตนของเราเอง

และที่สุดแล้ว มนุษย์ไม่ควรคิดแต่ตั้งคำถามว่าอะไรคือความหมายของชีวิตเรา แต่ควรตระหนักว่า ชีวิตต่างหากที่กำลังถามหาความหมายจากตัวเราเอง

เราแต่ล่ะคนนี้ล่ะที่ต้องตอบคำถามนั้นต่อชีวิตด้วยวิธีการใช้ชีวิตของเราเองนั้นแล ผมขอเชียร์หนังสือเล่มนี้สุดๆเลยครับ เป็นหนึ่งในหนังสือที่ ดีที่สุดเล่มหนึ่ง ในแง่ของ

คุณค่าของมนุษย์และการค้นหาความหมายเพื่อเติมเต็มส่วนลึกของตน ทั้งยังเขียนบอกเล่าได้เรียบง่ายและตรงไปตรงมาง่ายต่อการทำความเข้าใจ

แม้คุณอาจไม่ชอบหนังสือแนวนี้แต่ผมเชื่อว่าคุณจะสนุกกับหนังสือเล่มนี้ และค้นพบหลายสิ่งที่ให้แง่คิดหลายอย่างที่คุณอาจไม่เคยเห็นมาก่อนเกี่ยวกับชีวิต

เป็น 1 ในเล่มที่คุณไม่ควรพลาดอย่างยิ่งครับ

สมกับที่เขียนบรรยายสรรพคุณเล่มนี้ว่า

ผู้ที่รู้ว่าตนจะมีชีวิตอยู่ไปเพื่ออะไร ย่อมสามารถทนรับสิ่งต่าง ๆ ได้เกือบทุกอย่างบนโลกใบนี้..

“ทรงคุณค่าทั้งในแง่ของงานวรรณกรรม ปรัชญา ตลอดจนคำแนะนำแนวทางจิตวิทยาที่มีนัยสำคัญที่สุดในยุคปัจจุบัน”

ศาสตราจารย์ กอร์ดอน อัลพอร์ต Harvard University

“ถ้าคุณอ่านหนังสือเพียงเล่มเดียวในปีนี้ Man’s search for meaning ควรเป็นหนังสือเล่มนั้น”

Los Angeles Times

“...สำนักคิดที่สำคัญที่สุดนับแต่ยุคฟรอยด์และแอดเลอร์” The American Journal of Psychiatry

“ประสบการณ์ที่ผมได้จากการพบปะผู้คนมากมายยืนยันสิ่งที่แฟรงเกิลนำเสนอในหนังสือเล่มนี้”

สตีเฟน อาร์ โควี่ ผู้เขียน The 7 Habits of Highly Effective People

Read more ...

สวรรค์บ้านนา(อุรุพงษ์ รักษาสัตย์/ 2552) แผ่นดินที่ฝันถึง

posted on 17 Oct 2009 02:59 by filmsick

เริ่มจากเขานอนหลับ ร่างนั้นตะแคงอยู่กับคานปูนที่หล่อขึ้นใหม่ หนุนหัวด้วยกระเป๋าเสื้อผ้า อ่อนล้าอยู่กลางแดแลมของสถานที่ซึ่งหากไม่อยู่ระหว่างการก่อสร้าง ก็คงถูกทิ้งร้างไว้โดยไม่เสร็จสมบูรณ์ คนหนุ่มนั้นกำลังหลับ และบางทีเขาอาจฝันถึงท้องทุ่ง

ท้องทุ่งนั้นรอการหว่านไถ

ก่อนหน้านี้เขามีหนิ้ และหนี้ทำให้บ้านเคยอยู่อู่เคยนอนของเข้าต้องหลุดมือไป เขากับเมียและลูกนั่งยองๆมองดูบ้านที่เคยอยู่แต่ไม่ได้เป็นเจ้าของอีกแล้ว เพื่อนคนหนึ่งชวนเขาไปบอกว่าทำงานแบบนี้มันไม่ได้เรื่องหรอก มีแต่ก่อหนี้สร้างสิน ไปเป็นชาวนาดีกว่า ชาวนารับจ้างปักดำหว่านไถ เพียงหมาดหน้าฝนพ้นข้าวแตกรวงเก็บเกี่ยวแล้วได้เท่าไรก็เอามาแบ่งกันชาวนากับเจ้าของที่ ด้วยการณ์นี้ ครอบครัวของเขา และอีกครัวหนึ่งซึ่งรุ่นราวคราวเดียวกันจึงถึงการณ์มปลูกกระท่อมกินอยู่กัยในที่นานั้น ลงมือปักดำหว่านไถ บนแผ่นดินของผู้อื่น

จากฤดูสู่ฤดู จากการไถหว่านสู่การปักดำ การรอคอยเข้าวแตกรวง จวบจนการเก็บเกี่ยว ครอบครัวชาวนาเรียนร็และดิ้นรนเพื่อจะเอาชีวิตรอดท่ามกลางแผ่นดินอันอุดม พวกเขาได้รู้จักกับลุงผมยาวที่หนีสังคมมาทำนาไร่แบบโบราณ เน้นสวนผสมที่ปราศจากสารเคมีทุกชนิด ทำไปเพื่อเพียงพอกินโดยไม่หวังกำไรตอบแทน ขณะเดียวกันพวกเขาก็ถ่ายทอดวิธีการดิ้นรนเอาตัวรอดโดยการหากินกับท้องทุ่งจากรุ่นสู่รุ่น ตั้งแต่การยิงนกตกปลาล่างู การล่ารวงผึ้ง ไข่มดแดง สิ่งต่างๆนาๆจากที่นั่นที่นี่แปรเป็นมื้ออาหารตามแรงและประสปการณ์

ตราบจนกระทั่งลุกเข้าสู่ฤดูการเก็บเกียว โลกหมุนเคลื่อนคล้อยไปเฉกเช่นเดียวกับชีวิตที่ยังต้องคืบเคลื่อนนำพาปัญหาใหม่ๆ มาให้พบเจอ ถึงที่สุดแล้ว สรวงสวรรค์เป็นเพียงเรื่องชั่วคราว และบ้านนาก็เช่นกัน

นี่คือภาพยนตร์ขนาดยาวเรื่องที่สองของ อุรุพงษ์ รักษสัตย์ หลังจากที่ ‘เรื่องเล่าจากเมืองเหนือ' หนังยาวเรื่องแรก ที่ไม่อาจจะเรียกได้ว่าหนังยาวเต็มปาก เพราะตัวหนรังประกอบขึ้นจากหนังสั้นหลายๆเรื่องที่เขาทำก่อนหน้า หนังของอุรุพงษ์มักมาจากท้องถินทางภาคเหนือที่เขาอาศัย บอกเล่าเรื่องราวของบรรดาชาวบ้านธรรมดา ถ่ายทอดชีวิต ของชาวนา ชาวสวน คนชราที่ถูกทอดทิ้งไว้ในหมู่บ้าน ภาพชีวิตที่ถ่ายทำตามความเป็นจริง ถูกนำมาสร้างโครงเรื่องผ่านการตัดต่อ ค่อยๆคลี่ขยายภาพชีวิตันละเมียดละไม หากเศร้าสร้อยตามสภาพความเป็นจริงโดยไม่ต้องเสียเวลาสร้างพลอตดราม่าแต่อย่างใด

สำหรับสวรรค์บ้านนา อุรุพงษ์ยังคงกระบวนการเดิมในการสร้างหนัง เพียงแต่ในคราวนี้เขามีเรื่องเล่าอยู่ในมือตั้งแต่ต้น มีบท มีประเด็น เขาเพียงออกไปยังท้องทุ่งกับนักแสดง ติดตามชีวิตของพวกเขา บอกเล่าคร่าวๆว่าพวกเขากำลังเป็นใคร ต้องทำอะไรบ้างในฉากนั้นๆ แล้วก็ปล่อยให้พวกเขา ‘เล่นเป็นตัวเอง'ไปเรื่อยๆ สถานที่และสถาณการณ์หลายๆอย่างในหนังเป็นของจริง งอกเงยขึ้นจากการลงไปถ่ายทำในพื้นที่ คุณลุงนักเกษตรก็เป็นสิ่งที่บังเญได้พบ ทุกอย่างค่อยๆประกอบรวมขึ้นเป็นหนังที่เล่าเรื่อง ปัญหาชาวนาไทยในยุคปัจจุบันที่น่าสนใจมากที่สุดเรื่องหนึ่งเท่าที่เคยมีการทำหนังไทยกันมา (นี่พูดจริงๆไม่ได้คำพาไป)

หนังเล่าวงจรของชาวนารับจ้าง ล้อไปกับฤดูกาลแห่งการหว่านไถ ชายหนุ่มตกเป็นหนี้นอกระบบจนต้องเสียบ้าน เขาและครอบครัวที่ประกอบด้วยเมียหนึ่งลูกหนึ่งต้องไปอาศัยกระท่อมปลายนาเพื่อดำรงชีวิตอยู่ ตลอดเวลาของการหว่านไถปักดำ ครั้นเมื่อเก็บเกี่ยวผลผลิตสำเร็จ เจ้าที่ก็มาขอแบ่งเงินส่วนที่เขาจะได้ไปผ่อนรถ จนในที่สุดเขาและครอบครัวซึ่งตั้งใจลึกๆว่าจะปักหลักอยู่กับท้องไร่ท้องนานี้ก็ต้องแตกกระสานซ่านเซ็นเข้ากรุงเทพ ในท้ายที่สุด

โดยทั้งหมดทั้งมวลนี้หนังเคลือบคลุมตัวเองอีกชั้นด้วยภาพของการเมืองในยุค ‘เหลือง-แดง' โดยหนังวางภาพ ของความขัดแย้งทางการเมืองอยู่ไกลๆปรากฏให้เห็นเพียงครั้งสองครั้งดำเนินไปอย่างไม่เกี่ยวข้องกับตัวละคร ดำเนินเดินไปอย่างไม่เกี่ยวข้องกัน หากหนังแสดงให้เห็นว่าภาพการเมืองใหญ่กระทบไปหมดทั่วทุกภาคส่วนไม่เว้นแม้แต่ชาวไร่ชาวนาห่างไกล ยิ่งเมื่อตัวละครมาปะทะกับการเมืองในช่วงท้ายทุกอย่างก็ยิ่งฉายชัด

หนังเล่าปัญหาชาวนาไทยแบบที่เราไม่ค่อยได้พบเห็นนักในหนังไทย หรือกระทั่งในข่าวไทย แสดงภาพปัญหาอย่างเป็ระบบและไม่พยายามโรแมนติคให้เป็นเรื่องความชั่วร้ายเชิงปัจเจก หรือแสดงภาพนายทุนเป็ฯคนชั่วและชาวนาเป็นผู้ถูกกดขี่ หนังให้เราเห็นถึงระบบทั้งหมดที่ขับเคลื่อนทุกอย่างไป ตั้งแต่การที่เจ้าของที่ต้องการเอาเงินไปหมุนเพื่อนผ่อนรถ เมียของเขาต้องการเข้าไปทำงานในกรุงเทพ ลูกชายที่อยากได้แกมแบบเพื่อน หรือตัวเขาเองที่ก่อหนี้จนต้องสูญบ้าน นักการเมือง และม๊อบชนม๊อบที่ก่อเรื่องวุ่นวายในกรุงทเพ ทั้งหมดผูกเป็นปมเล็กๆที่ส่งผลกระทบถึงกันอย่างเลี่ยงไมได้ การคลี่ให้เห็นปัญหาซึ่งผูกปมโยงใยไว้เป็นระบบช่วยให้เราไปพ้นจากกรอบคิดเรื่องการกดขี่แบบเดิมและมองปัญหาชาวนารับจ้างตามความซับซ้อนของสังคมปัจจุบันจริงๆ ซึ่งหนังก็เล่าออกมาได้อย่าน่าสนใจมากๆ

หากสิ่งที่โดดเด่นที่สุดในหนังคืองานด้านภาพ หนังนำเสนอภาพการทำนาที่ถ่ายออกมาอย่างหมดจดงดงามประดุจดังสรวงสวรรค์ ภาพการหว่านไถ ปักดำ กระทั่งลงแขกเกี่ยวข้าว ภาพการอาบน้ำยามแสงโพล้เพล้ ภาพพยับฝนซึ่งเคลื่อนใกล้เข้ามา ภาพเด็กวิ่งเล่นในท้องทุ่ง ภาพของฤดูกาลที่เคลื่อนคล้อยไป ทุกอย่างถูกถ่ายทอดด้วยดวงตาลุ่มหลงของผู้กำกับซึ่งจัดวางกรอบภาพทั้งหมดให้งดงามราวกับภาพเขียน อธฺบายความเป็น ‘สวรรค์บ้านนา'ตามชื่อเรื่อง อย่างไรก็ดีในทางหนึ่ง ความงามทางบภาพกลับกลายเป็นภัยร้ายที่ย้อนมาสร้างความกระอักกระอ่วนให้ตัวเรื่อง เพราในขณะที่ตัวเรื่องลดทอนความโรแมนติคเชิงเรื่องเล่าและหยิบจับปัญหานี้มาตีแผ่โดยไม่พยายามสร้างกรอบผิดถูกมารองรับ ภายใต้รูปแบบของหนังซึ่งขับเน้นไปที่ความสมจริงของตัวเรื่อง ในคราวนี้การณ์กลับกลายเป็นตัวภาพเสียเอง ที่ทำหน้าที่สร้างความโรแมนติดให้กับการทำนา ยิ่งเมื่อตัวหนังสามสี่สิบเปอร์เซนต์ จดจ่ออยู่กับภาพของชาวนาในท้องทุ่ง ภาพของ ‘สวรรค์' แห่งบย้านนาจึงโดดเด่นมาเหนือใคร ย้อนแย้งขัดขากับความยากลำบากที่บรรดาชาวนาได้รับ ในทางหนึ่งความย้อนแย้งนี่ช่างงดงาม เพราะมันแสดงด้านที่เป็นทั้งความงาม และความต่ำช้าคลอเคลียไปคู่กัน แต่ในอีกทาง การจัดวางภาพของหนัง (เท่าที่เข้าใจความงามของภาพในหนังไม่ได้เกิดจากการใช้คอมพิวเตอร์กราฟฟิค ทั้งหมดน่าจะเกิดจากการเลือกจังหวะ รอเวลา จัดวาง) ได้ทำให้การทำนาเป็นสรวงสวรรค์ที่ปราศจากความลำบาก เป็นพิธีเชิงศาสนาอันผ่องพิสุทธิ์ โดยตัวของมันเอง มันจึงย้อนมาสร้างความกระอักกระอ่วนเมื่อหนังพยายามจะบอกว่ามันคือโลกของหยาดเหงื่อแรงงานที่ถูกดูดกลืนไปสังเวยระบบทุนที่ครอบงำอยู่

คำอธิบายในย่อหน้าที่แล้วนั้นอาจจะย้อแย้งตัวมันเองยิ่งกว่าตัวหนัง แต่เมื่อเราพิจารณาร่วมกันกับประเด็นอื่นภาพขยายความกระอักกระอ่วนลักลั่นย้อนแย้งอาจจะชัดขึ้น หนึ่งคือตัวหนังดูเหมือนจะถูกแยกเป็นสองส่วนด้วยตัวของมันเอง หนึ่งคือภาพความงดงงามของการทำนา และสองคือปัญหาที่ถาโถมเข้ามาในวิถีชีวิตชาวนารับจ้าง หนังวางการรุกคืบของปัญหาไว้ในรูปแบบของ ‘ปม' ตัวละครดำเนินชีวิตไปตามเส้นเชือก คลำเจอปมปัญหาการอย่ากเข้ากรุงเทพ ปมปัญหาความอดอยาก ปมปัญหาความอยากได้อยากมีของลูกๆ ปมปัญหาการถูกโกงกลายๆจากเจ้าของที่ดิน ทั้งหมดถูกจับโยนเข้ามาในลักษณะของการบอกเล่าเป็นเหตุการณ์เหตุการณ์ไปเรื่อยๆ แยกขาดจากภาพการทำนา หรือการหากินที่น่าตื่นตา และดู exotic เอามากๆ (ผมไม่สามารถหาคำภาษาไทยที่เหมาะเจาะให้กับคำนี้ได้) เราอาจจะบอกได้ (อย่างร้ายๆ)ว่า หนังคือจังหวะของภาพ exotic สลับกับปมปัญหาที่ทยอยอไหลมาเป็นลูกคลื่น ซึ่งนั่นทำให้ภาพสวรรค์ของหนังยิ่งโดดเด่น และก้าวกระโดดจากตัวหนังมากขึ้น สุดท้ายมันจึงกลายเป็นการขัดขาตัวเอง (ในที่นี้เราอาจะสามารถเปรียบเทียบหนังเรื่องนี้เข้ากับ Huacho หนังที่เล่าเรื่องปัญหาของกเษตรกรในสังคมร่วมสมัย ที่ซ่อนทุกปมปัญหาไว้ภายใต้การดำเนินชีวิตประจำวันของตัวละครแต่ละตัวอย่างนุ่มนวล และแนบเนียน) การแยกส่วนปัญหากับความงามในหนังทำให้ทั้งสองส่วนหักล้างกันจนเหมือนกลายเป็นคนละเนื้อที่มาร้อยต่อกันเสียอย่างนั้น และเป้นไปเช่นนั้นจวบกระทั่งช่วงท้ายของหนังที่ในฉากหว่านไถสำหรับฤดูต่อไป หนังพลันเงียบเสียงเรา ทิ้งเราไว้กับภาพของชาวนาลากไถไปพร้อมกับความงานท่ามกลางสายฝนที่หล่นเงียบเชียบ นั่นเป็นครั้งแรก ที่เรา( หรือย่างน้อยผม) รู้สึกได้ถึงความยากลำบากอันแท้จริงของการทำนา

หนังเติมตัวละครอย่างคุณลุงนักการกเษตรเข้ามา แม้ว่าในฉากอธิบายการเกษตรวิถีของแก(ขออนุญาติไม่ใช้คำว่า พอเพียง)เกือบจะเป็นฉากเลคเชอร์อยู่รอมร่อ แต่การที่หนังแสดงให้เห็นว่าการเกษตรแบบของแกนั้นอาจเป็นทางออกสวยงามสำหรับนักวิชาการ สำหรับปัญญาชน สำหรับคนที่ไม่ได้เป็นเกษตรกร แต่สำหรับชาวนารับจ้างไร้ที่ดิน มันยังมีข้อเคลือบแคลง อย่างน้อยเมื่เทียบกันแล้วคุณลุงไม่ได้อยู่ในฐานะ จนตรอก เหมือนกับครอบครัวชาวนาที่ยังไม่รู้ว่าจะไปอยู่ไหนหรือทำอะไรต่อ ดังนั้นในทางหนึ่งการเกษตรทางเลือกใช่หรือไม่เป็นแค่ทางเลือกเฉพาะกับคนที่มีต้นทุน (ทั้งทางทรัพย์สินและทางสังคม)อยู่ก่อนแล้ว แม้ในช่วงท้ายของหนังจะให้ความหวังกับวิถีเช่นนี้ผ่านการที่เด็กชายลูกชาวนาอีกครอบครัวอาศัยอยู่กับลุงที่คอยสอนการเกษตรแบบของแกให้กับเด็กรุ่นต่อไป แต่บางทีทางออกแบบที่นักวิชาการชอบท่องเป้นคาถาอาจเป็นแค่เรื่องพาฝันในระบบเศรษฐกิจปากกัดตีนถีบเช่นนี้

ที่น่าแปลก ระคนน่าสนใจมากขึ้นคือการสอดแทรกประเด็นการเมืองลงในหนัง(ที่จริงอุรุพงษ์เคยทำเช่นนี้มาแล้วใน หนังสั้น รอยไถแปร ซึ่งบางส่วนก็อยู่ในหนังเรื่องนี้ด้วย) การจับเอาการเมืองยุคเหลืองแดง มาฉษยซ้อนลงบนฉากภาพของชีวิตชาวนา หนังไม่ได้แสดงท่าทีว่าการเมืองเหลืองแดงทำให้ชีวิตของชาวนาต้องฉิบหาย แต่ท่าทีของหนังคือการบอกว่าไม่ว่ใครจะได้อำนาจ ไม่ว่าใครจะประท้วงใครสุดท้ายคนจนก็ยังจนอยู่ดี ฉากหนึ่งตัวละครนั่งมองคำปราศรัย(อันน่าขัน) ของพรรคเพื่อไทย แล้วลุกหนีไป ยิ่งในฉษกท้ายเมื่อเขาเข้ากรุงเทพ ปะปนไปกับบรรดาผู้ชุมนุม จ้องมองการชุมนุมอันแทบเอาเป็นเอาตายนั้นอย่างไม่เข้าใจ เพราะสุดท้ายเขายังคงจนและจนลงไปเรื่อยๆ จนในที่สุดเขาผละจากผู้ชุมนุมมาพักนอนอยู่กลางซากปูนของสิ่งที่สร้างไม่เสร็จ เฝ้าฝันถึงทุ่งนาที่แม้อยากอยู่เท่าไรก็ไม่อาจอยู่ได้ ปฏิเสธไม่ได้เลยว่ามันคือความจริง ที่จนก็ยังคงจน จนถึงตอนนี้ หากท่าทีทางการเมืองเช่นนี้อาจไม่ใช่ท่าทีใหม่ ไม่ได้แสดงให้เห็นรากเหง้าของปัญหา เป็นแค่การฉายภาพซ้อนทับเท่านั้นเอง

กล่าวโดยสรุป สวรรค์บ้านนา อาจจะมาได้ไปถึงจุดที่ เรื่องเล่าจากเมืองเหนือ เคยไปถึง ในแง่ของการฉายภาพชีวิต อย่างตรงไปตรงมาและลุ่มลึก การนำเสนอความจริงและทิ้งช่องว่างรอยต่อไม่เนียนเรียบให้ผู้ชมกลับไปใครครวญต่อ ความเรียบเนียนของ สวรรค์บ้านนา อาจทำให้เรามองเห็นความตั้งใจที่เลยพ้นไปสู่ความจงใจได้ง่ายมากขึ้น แต่ไม่ว่าอย่างไรก็ตาม เราพูดได้เต็มปากเลยว่า สวรรค์บ้านนา คือหนังไทยแบบที่เรารอคอย หนังไทยที่เล่าเรื่องแบบสมจริง ตรงไปตรงมาและพูดปัญหาแบบปัจจุบันขณะโดยไม่ต้องเสแสร้งสั่งสอน เทศนาในสิ่งที่ตนไม่เชื่อ หนังไทยแบบที่เราจะบอกได้ว่า นี่ไงเมืองไทยตอนนี้ หนังไทยแบบที่ควรจะมีมาตั้งนานแล้ว

เขาหลับไหล ฝันถึงแผ่นดินอันหอมหวาน เขาฝันถึงทรัพย์มนดินที่เขาหาได้ ทำได้ อยู่ได้ แต่ไม่มีวันได้อยู่ เขาตื่นขึ้นในเมืองแปลกหน้า ดุ่มเดินเดียวดายไปในหนทางที่เขาไม่ได้เลือก บางทีโลกมีทางเลือกไม่มากนัก สวรรค์บางทีก็เป็นได้เพียงความฝันชั่วครู่ชั่วคราว ความจนสิที่เป็นความจริง และจีรัง ลบไม่ออกไม่ว่าจะเปลี่ยนไปอีกกี่รัฐบาลก็ตาม

Read more ...

MBWA การทำให้งานสำเร็จโดยหัวหน้างานเข้าไปทำร่วมกับลูกน้อง

เริ่มแรกเลย ก่อนที่เราจะมาดูกันว่า MBWA นี้มันจะนำมาใช้งานได้อย่างไรให้ได้ผลสัมฤทธิ์สูง เราควรจะมาดูกันก่อนว่า เราจะใช้ MBWA ทำไม?

(ผมชอบคำว่า "ทำไม" ผมมักจะถามว่า ทำไม ๆ ๆ จนได้คำตอบที่พอใจก่อน แล้วค่อยมานั่งคิดว่าอย่างไร)

ผมมองว่า MBWA มีประโยชน์ ในการทำให้นโยบาย หรือ กลยุทธธุรกิจ ถูกปฏิบัติจนประสบผลสำเร็จ โดยไม่ถูกบิดเบือน หรือ ไม่ปฏิบัติตามจากผู้บริหารระดับกลางและล่าง หรือพนักงาน

ผมชอบใจคุณ catchup ที่บอกว่า ผู้บริหารจะต้องพยายามทำตัวให้ดูเหมือนมีอะไรทำตลอดเวลา ผู้ถือหุ้นจะได้พอใจ อันนี้เรื่องจริงในสังคมไทยเลย

คุณคิดว่าผู้บริหารควรจัดสรรเวลาในการใช้ไปกับ งานประจำวัน และงานบริหารจัดการ ใน***ส่วนเท่าไหร่?

สำหรับผม มันคือ 0::100
ใช่! ผู้บริหารไม่ควรต้องทำงานประจำวัน!!!

ตอนผมเป็นผู้บริหารรับจ้าง ผมบอกกับผู้ถือหุ้นว่า ถ้าคุณเห็นผมมีงานยุ่งทั้งวัน แทนที่จะเดินไป เดินมา คุยกับคนโน้น คุยกับคนนี้ ผมก็ควรจะพิจารณาตัวเองได้แล้ว

แล้วมันเกี่ยวกับ MBWA อย่างไร?

ถ้าผู้บริหารยังต้องยุ่งอยู่กับงานประจำวัน ก็จะไม่สามารถใช้ MBWA ได้เลย ลองนึกภาพผู้บริหารที่นั่งอ่านรายงานทั้งวัน หรือต้องนั่งพิจารณาเอกสารเพื่อเซ็นต์ชื่อทั้งวันสิ จริง ๆ แล้วคุณไม่ต้องนั่งอ่านรายงานเลย คุณแค่เดินไปถาม รับรองว่าได้เห็น ได้ฟังอะไรดี ๆ มากกว่ารายงานเยอะ

การใช้ MBWA ในวิธีของผม มีหลัก ๆ แบบนี้

ผมเริ่มจากการสร้างความไว้ใจในหมู่พนักงาน กับผม เรื่องความไว้ใจทำอย่างไร ต้องสร้างจากหัวใจครับ ทำให้พนักงานรู้สึกว่าคุณเป็นผู้ให้อย่างแท้จริง ไม่มีผลประโยชน์แอบแฝง แต่ทำอย่างไรอธิบายไม่ได้เหมือนกัน ขึ้นอยู่กับบุคลิกของแต่ละท่าน วิธิใครวิธิมัน

ผมนิยมการมอบหมายงาน (ผมไม่ทำอะไรเอง) บางคนบอกว่าผมชอบสั่ง และเมื่อสั่งไปแล้ว ผมก็เดินไปตามความคืบหน้าเรื่อย ๆ (พนักงานเข้าใหม่มักจะ ป.ส.ด. กันไปช่วงหนึ่ง กว่าจะชิน) 

ผมลง in detail กับพนักงานใหม่มาก เมื่อผ่านไปช่วงหนึ่ง พวกเขาก็จะมีประสบการณ์พอที่จะแก้ปัญหาได้เอง ในแนวทางที่เหมาะสม คำพูดติดปากของผมในเวลาอย่างนี้คือ "เฮ้ย! ถ้าผมต้องมาแก้ปัญหาให้คุณ ผมจะจ้างคุณไว้ทำไมวะ" แต่จะพูดประโยคนี้ได้ ก็ต่อเมื่อผมมั่นใจว่าเขาทำได้ แต่ไม่กล้าตัดสินใจ แต่ถ้าดูแล้วเขาไปไม่เป็นจริง ๆ ก็ให้คำแนะนำ นาน ๆ ไป มันก็เก่งไปเอง อันนี้เป็น MBWA แบบ on the job training หรือเปล่า?

ผมใช้การ monitor อารมย์ ของพนักงานเสมอ อารมย์มันอยู่เหนือเหตุผลนะครับ คือ การที่จะสร้างค่านิยมที่ดี หรือวัฒนธรรมองค์กรที่เราต้องการ เราต้องสร้างอารมย์ร่วมให้ได้ 

และเราต้องคอยใส่ใจในทุกรายละเอียดของอารมย์พนักงาน คือ เราต้องไวต่อความรู้สึกของพนักงาน ต้องคอย monitor ให้มันอยู่ในกรอบตลอดเวลา เช่น พนักงานบางคนชอบที่จะใช้ความสัมพันธ์ส่วนตัวกับพนักงานแผนกอื่น ทำให้แผนกอื่นทำงานให้ตัวเองก่อน อันนี้ไม่ดี จะก่อให้เกิดผลเสียต่อค่านิยมอันดีในอนาคตได้ ต้องกำราบแต่เนิ่น ๆ อันนี้ถ้าไม่ MBWA ก็จะมองไม่เห็น แต่คุณต้องมีความไว้ใจกันก่อน ถึงจะแตะต้องเรื่องนี้ได้ โดยไม่มีผลลบ

ผมใช้วิธีปฏิบัติในสิ่งที่ผมอยากให้องค์กรเป็น ให้พนักงานเห็น ไม่ใช่แค่พูด ยกตัวอย่างเช่น มีครั้งหนึ่ง ผมเดินผ่านห้องฝ่ายขาย เห็นยกหูโทรศัพท์เถียงกับฝ่ายผลิต เรื่องจะทำงานทันส่งลูกค้าไหม ฝ่ายผลิตก็โวยวายว่าคนไม่พอไม่น่าจะทัน ก็เถียงกันอยู่ได้ ผมเลยไปที่ฝ่ายผลิต และช่วยมันทำเลย ไม่ได้พูดอะไร ฝ่ายผลิตก็เร่งทำกันใหญ่ สักพักฝ่ายขายตามมา ก็พูดไม่ออกเลย ก็มาช่วยทำ งานก็เสร็จทันส่งลูกค้า นับจากวันนั้น เวลามีงานด่วน คนไม่พอ ผมก็เห็นพวกเขาช่วยกันเองได้เลย ไม่มาเถียงกันแล้ว อันนี้ก็เป็นผลดีของ MBWA

เวลามีปัญหากัน พนักงานหาทางออกไม่ถูก ผมก็จะให้เขาคิดถึง ค่านิยมขององค์กร มองที่ค่านิยมเป็นหลัก แล้วทางออกมันจะมาเอง ถ้าไม่จำเป็นก็ไม่เข้าไปยุ่ง (แรก ๆ ต้องอดทนมากเลย เห็นมันทำไม่ได้ดังใจสักที)

จากประสบการณ์ การสร้างค่านิยมที่ดี หรือการใช้ MBWA มักจะได้รับการตอบรับจากเด็กใหม่ ที่ยังไม่มีประสบการณ์ทำงานดีกว่าพวกที่มีประสบการณ์โชกโชน พวกหลังนี้ต้องล้างสมองนานหน่อย

ผมสรุปว่า การใช้ MBWA คือการทำให้นโยบาย หรือ กลยุทธธุรกิจ ถูกปฏิบัติจนประสบผลสำเร็จ โดยไม่ถูกบิดเบือน หรือ ไม่ปฏิบัติตามจากผู้บริหารระดับกลางและล่าง หรือพนักงาน ด้วยการที่ผู้บริหารมีเวลาว่างจากงานประจำ เดินไปทั่ว ๆ สั่งงาน ตามงาน ให้คำแนะนำ ฝึกสอน ชี้แนะ ดุด่า ตักเดือน รับฟัง กระตุ้น ทำเป็นตัวอย่าง ฯลฯ กับพนักงาน โดยที่ผู้บริหารต้องสร้างความไว้ใจระหว่างผู้บริหารกับพนักงานให้ได้ก่อน และเรียนรู้ Real world ในองค์กร ใช้การจัดการทางอารมย์ ให้เกิดผลดี


และเมื่อทำสิ่งเหล่านี้จนกลายเป็นเรื่องปกติแล้ว ผู้บริหาร ก็จะมีเวลาเหลือพอที่จะออกไปดูโลกภายนอกให้มากขึ้น เอาเวลาไปคิด ๆ ๆ ๆ ๆ ได้มากขึ้น และไม่จำเป็นต้องมีการประชุมที่เป็นทางการเลย

คงจบเท่านี้ก่อนดีกว่า พยายามถ่ายทอด***ที่ทำอยู่มาเป็นตัวอักษรได้เท่านี้แหละ ถ้าใครมีประเด็นไหนอยาก share กัน ก็ scorp มาเป็นประเด็น ๆ ไป ถ้ารู้ก็จะมาช่วย share หรือถ้าใครมีวิธีการใช้ MBWA แบบอื่น ๆ ก็ช่วย Share มาบ้าง จะได้ไปลองใช้ดู

Read more ...

Managing By Wandering Around การจัดการโดยเตร็ดเตร่ไปรอบๆ

24 / 03 / 2006 :: catchup

ผมขออนุญาติ Repost comment ของผมเองโดยยกมาจากเรื่องเกี่ยวกับ WBWA(Managing By Wandering Around) มาที่นี่อีกครั้ง เนื่องจากมันพาดพิงถึงวัฒนธรรมองค์กร(The way people live. ตามที่คุณ Re-Know ว่า) กับ Behavior ของคนไทยมากมายหลายมิติ ดังนี้ครับ .............

ผมมีความเห็นว่า MBWA เป็น direction ที่ทุกองค์กรควรจะไป (มันเหมาะกับบุคลิกของผมเองด้วยที่ไม่ชอบอยู่กับที่ และที่จริงผมก็มีแนวความคิดเช่นนี้มานานแล้ว ก่อนที่จะมาพบกับมันที่นี่)

แต่ผมว่าประเทศไทย มี Traps หลายอย่างที่จะต้องสลายไปก่อนที่จะเอามันมาใช้

MBWA’s Traps (Thai Model) (สนุกๆ นะครับอย่า serious เกินไป และไม่ต้องเชื่อนะครับ Use your own judgement ครับ ):

1. “วัฒนธรรมองค์กร” ต้องเปลี่ยนก่อนครับ มีหลายข้อ… เอาเบาะๆ ก่อนนะครับ เช่น Gap(การแบ่งชนชั้นวรรณะ) ระหว่างผู้บริหารระดับสูง และพนักงานทั่วไป ต้องลดลงให้มากที่สุด ต้องทำให้พนักงานทั่วไป ไม่มองผู้บริหารระดับสูงว่าเป็น “พระเจ้า” เดินผ่านต้องตัวลีบเลย คำเรียกหาก็ต้องมี “ท่าน” นำหน้า …

เพราะฉะนั้นข้อมูลที่พนักงานให้ ก็จะไม่เป็นไปอย่างธรรมชาติ ต้องวางฟอร์ม คือยังไม่ทันพูดเลยก็ขาดความจริงไปเสียแล้ว

ผู้บริหารระดับสูงบางท่านเคยตัว หรือ ลืมตัวก็ไม่ทราบ ดันเอานิสัย แบ่งชนชั้นวรรณะไปใช้กับลูกค้า อุ๊ย...ผมพูดแรงไปหรือเปล่าเนี่ย 555

2. “Weaknesses by Nature” ของคนไทยครับ

O คนไทยกลัวโง่/ไม่ยอมโง่(จากประสบการณ์ผมนะครับ ท่านไม่ต้องเชื่อ ลองไปหาความจริงดูเองครับ)

ตัวอย่าง หลายครั้งเวลาผมหลงทางแล้วไปถามทางคน(ไทย) ก็จะชี้ไปทางนี้ พอไปถามอีกคน ก็บอกว่าอีกทางหนึ่ง เอาเข้าจริงๆ ไม่รู้ซักคน แต่ต้องตอบไปก่อน (ทำไมไม่พูดว่า ไม่ทราบ ไม่รู้) เพราะไม่ยอมโง่ ทำเอาหลงทางแย่เลย … เวลาอาจารย์สอนในห้องเรียน ใครไม่เข้าใจให้ถาม ก็ไม่ค่อยจะยอมยกมือถาม แต่พอมาปฏิบัติกิจที่ห้องน้ำ ก็จะบ่นกันว่า “มรึงว่ามะ อาจารย์ แมร่งสอนไม่รู้เรื่องเลยว่ะ” ขออภัยหากไม่สุภาพเล็กน้อย แต่ต้องการให้ทุกท่าน in กับสถานการณ์

แม้แต่พนักงานใน office ก็จะเป็นอย่างนี้เยอะ คือถามอะไรมักจะตอบไปก่อน โดยไม่รู้จริง เราจะไปพบความจริงทีหลัง ซึ่งหลายๆ ครั้งมันก็สายไปเสียแล้ว ระวัง !!.......

อันนี้ไม่ใช่ทุกคนนะครับ แต่มากทีเดียว... Find out by yourself !

เป็นที่ระดับการศึกษาส่วนหนึ่งครับ แต่ไม่จริงเสมอไป ผมลองสังเกตและทดลองเรื่องนี้พอควร และพบว่าแม้ในผู้มีการศึกษาดี ก็เป็นโรคกลัวโง่/ไม่ยอมโง่ เช่นเดียวกันครับ

O คนไทยไม่ค่อยยอมรับว่าตัวเองผิดครับ (ไม่ต้องเชื่อนะครับ ไปลองค้นหาความจริงดูเอง ... โดยเฉพาะนักการเมืองรึเปล่าก็ไม่ทราบ)
ดังนั้น MBWA จะเป็นเครื่องมือในการเล่นการเมืองในบริษัท คือใส่ร้ายป้ายสีกัน แทนที่ผู้บริหารจะได้ข้อมูลที่ดีในแง่ธุรกิจ ก็จะกลายเป็นเรื่องใครชอบใคร เกลียดใคร คนนั้นไม่ดีอย่างไร ทำงานห่วยอย่างไร (ไม่ใช่ทั้งหมดนะครับ แต่ก็ไม่น้อยหละ) จะปวดหัวครับผม... ยิ่งทำให้บรรยากาศในองค์กรแย่ลงไปเสียอีก ระวังม๊อบชนม๊อบด้วยนะครับท่าน....

O คนไทยส่วนมากมีลักษณะเป็น Introvert ครับ ทำให้บางคนมีลักษณะที่เจ้านายต้องเข้าไปหาก่อน ซึ่งจะเสียเปรียบคนที่ welcome เจ้านายเสมอ

O สุดท้าย (ขอแค่นี้ก่อน ผมกลัวโดนม๊อบมาขับไล่) คนไทย มัก “ลาม” ครับ (ท่านไม่ต้องเชื่อเหมือนเดิม) ทำดีด้วยมากๆ ไม่ได้ จะตีสนิท แล้วจะ “ขอ/ขอร้อง” ในทางที่ไม่เหมาะสม หรือ Over (เว่อร์) ครับ

3. ด้านผู้บริหารก็โดนกับดักครับ อย่างแรงครับ !!!

คือ...อีกถึงเมื่อไหร่ก็ไม่ทราบ CEO หรือ MD ส่วนใหญ่จะต้องจมอยู่ในกองเอกสารที่จะต้องพิจารณา สั่งการ อนุมัติ ต้องเซ็นเช็ค ต้องดูรายงาน เอกสารกองเป็นภูเขาเลากา ไม่มีเวลาออกจากห้องไปไหน แถมยังต้องเอางานกลับไปทำที่บ้าน อย่างงี้เสร็จ (ไม่ใช่งานเสร็จ แต่..เจ๊งครับ)

ใครๆ (แม้แต่ผู้ถือหุ้น) ก็พูดว่าผู้บริหารระดับสูงต้อง มีวิสัยทัศน์ แต่ถ้าระบบการทำงานเป็นแบบนี้ ผู้บริหารระดับสูงจะต้องใช้เวลา 90% เพื่อ clear เอกสาร งาน Routine และมีเวลาคิดเรื่อง Direction (งานที่ต้องใช้ Creativity) ขององค์กรแค่ 10%

เวลาพักผ่อนไม่เพียงพอ... ก็ฝืนๆ คิดสร้าง Vision / Direction ขึ้นมา... ก็เลยได้มาแบบฝืนๆ... ไม่ใช่ได้มาแบบ Freshๆ

อันนี้เป็นเพราะวัฒนธรรมไทย(ทางด้านการทำธุรกิจ) ยังเน้นปริมาณมากกว่าคุณภาพครับ คือผู้ถือหุ้นรู้สึกว่าผู้บริหารระดับสูง เงินเดือนสูง ต้องทำงานคุ้มครับ

แต่ทำยังไง เพราะส่วนใหญ่ผู้ถือหุ้นไม่ได้อยู่เฝ้า CEO/MD ก็เลยใช้วิธีโยนความรับผิดชอบให้ “ทุกอย่าง” นะซิครับ คือต้องให้แน่ใจว่า ทำงานตลอด นั่งเฉยๆ นั่งคิดไม่ได้ เพราะมันไม่ชัดเจนว่าทำงาน ต้องให้ sure ว่ามือไม่ว่าง เป็นต้น ถึงจะพอใจ

อ้อ... แล้วจะเอาเวลาที่ไหนไป Wander Around เอ่ย.......

O นอกจากนั้นในประสบการณ์ของผม (ไม่ต้องเชื่ออีกละครับ...) คนไทยส่วนใหญ่ รวมทั้งผู้บริหารระดับสูง ส่วนมากเป็นโรค “หูเบา” ครับ ยิ่งไปกันใหญ่เลยครับ จะทำให้ MBWA เป็นเครื่องมือในการ “เล่นการเมือง” ถล่มกัน ป้ายความผิดกันระหว่างพนักงานอย่างสนุกสนาน สะใจ

ดังนั้นการใช้ MBWA (ไม่ใช่ไม่ดี) ต้องใช้ให้เป็นครับ มันเป็นทั้งศาสตร์และศิลป์ระดับสูง เพราะต้อง Deal &

Balance กับคนจำนวนมาก ต้องรู้ว่าจะเจอกับอะไรบ้าง และจะจัดการอย่างไร ไม่งั้นจะได้ไม่เท่าเสียครับ

ถึงตอนนี้ท่าน(ที่เห็นด้วยกับผม) อาจบอกว่า อ้าว...แล้วจะเอายังไง (วะ/โว้ย)

*** ผมก็แนะนำให้ใช้ MBWA นี่แหละครับ แต่ ลอง think out of the box ซิครับ ........ออกไปข้างนอกครับ (Wandering Around เหมือนกัน แต่ outside the company) ไปดูตลาด ไปสำรวจคู่แข่ง ไปเยี่ยม Suppliers, Partners, Customers ครับ อันนี้ละครับจะสะท้อนได้อย่างดีเลยว่าลูกน้องเราทำงานอย่างไร เวลาออกไปข้างนอกสำรวจตลาด ถ้าเปลี่ยนเครื่องทรง(ชุด) ซะเลยยิ่งดี จะได้สัมภาษณ์/หลอกถามข้อมูลคู่แข่งได้จะๆ หน่อย ***

Suit อย่าใส่เลยครับมันไม่เหมาะกับเมืองไทยเลย นอกจากธุรกิจที่ต้องใส่ suit

บางครั้งไปเจอเจ้าหน้าที่ของคู่แข่งที่เข้าตา ก็หมายตาแล้วให้ HR ไปพิจารณามาทำงานกับเราซะเลย เห็นมั๊ย....คุ้มเป็นบ้าเลย (แต่ !! ...อย่าไปชวนมาเองนะครับ ให้ผ่านขบวนการ HR ที่ถูกต้อง ไม่งั้นจะเป็นเด็กเส้นของผู้บริหารไปเสียอีก ยิ่งเละไปกันใหญ่... ทุกย่างก้าว ละเอียดอ่อนครับ)

หน้าที่ของ CEO/MD:

ตอนเช้าหัวใสๆ ประชุม สั่งงาน ตามงาน เคลียร์งาน Wander around (in the office)

ตอนบ่าย Wander Around outside ตอนเย็น ไป Refresh / Relax / Exercise… ทำงานที่ CEO / MD ควรจะทำคือ คิดๆๆๆ เพื่อ Visualize company’s direction/strategies/policies… (Excellent ideas always pop up when you are unchained !! )

แต่......ผู้ถือหุ้นจะเข้าใจ และทำใจได้หรือเปล่า ??!!

อย่าลืมว่าโลกเรามีทั้ง Internet และ Mobile Phone แล้ว มันช่วยในการบริหารงานได้อย่างเอกอุ จะไปอุดอู้อยู่ใน office ทำไม ??? (หาอะไร ????)

O.K. ไม่ว่ากันนะครับ เพราะบางท่านเป็นคนที่ชอบอยู่โยงครับ แต่ !! ผมว่าไม่น่าจะเป็น CEO ในกรณีของเรา เพราะ โดยหลักการของ MBWA นี้ CEO/MD ต้องชีพจรลงเท้าครับ

*** ทำในลักษณะ Outside In คือหาข้อมูลข้างนอกก่อน แล้วค่อยกลับมาหาข้อมูลเสริมใน office (ในกรณีของไทย ผมจะยึดข้อมูลข้างนอกเป็นหลัก และข้อมูลภายในเป็นตัวเสริมครับ) ***

การ mouth ใน office ก็ต้องมี แต่ไม่ต้องมากนัก ไม่ต้องทุกวัน แต่ไม่ต่ำกว่า 2-3 วันต่อสัปดาห์ พอเป็นกระสาย ฟังหูไว้ 2 หูครับ คืออย่าเชื่อง่ายๆ ไปสังเคราะห์และหาข้อมูลสนับสนุนก่อนเชื่อ และก่อนเอาข้อมูลไปใช้

Technique ที่สำคัญอย่างหนึ่งคือ อย่ามี “ขาประจำ” ในการ mouth ให้กระจายให้ทั่วถึง ทั้ง “ปริมาณ” และ “คุณภาพ”

ปริมาณ คือ ความทั่วถึงอย่างที่ว่า คุณภาพ คืออย่า “ซี้” กับใครเกินไป จงซี้เท่าๆ กันไม่งั้นคุณจะถูกใช้เป็นเครื่องมือแน่นอนครับ

เอ....... เพลินไปหน่อยครับ ให้ท่านอื่นคุยบ้างดีกว่า

“มันมากกว่านี้ ยังมีมากกว่านั้น” (คำพูดของเพื่อนเก่าของผมคนหนึ่งครับ)

Final words: MBWA ต้องการใช้ข้อมูลจากลูกน้องเพื่อทำธุรกิจ แต่ระวัง ! ลูกน้องของท่านจะใช้ท่านเพื่อเล่นการเมืองในบริษัท !!!!!!

See you later.

Read more ...

โรงเรียนที่เปิดโอกาสให้นักเรียนศึกษาในสิ่งที่ตนเองสนใจ

http://www.bigpicture.org/

The Big Picture เขียนโดยคนที่ผมคิดว่าเป็นนักการศึกษาที่สร้างนวัตกรรมให้การศึกษาได้มากที่สุดในอเมริกา  

Dennis Littky

Dennis คิดว่าระบบการศึกษาในปัจจุบันเป็นเรื่องหายนะ เขาสร้างระบบการศึกษาแบบใหม่และได้เงินสนับสนุนมหาศาลจากมูลนิธิของ Bill Gates

เขาเชื่อเหลือเกินว่าการศึกษาต้องไปไกลกว่าการท่องจำ และสอนในสิ่งที่เด็กๆมีความสนใจที่จะเรียนในสิ่งเหล่านั้นเท่านั้น เขาบอกว่าเขาเจอเด็กมากมายที่ไม่ชอบเรียนเลข หรือไม่สนใจในวิทยาศาสตร์ที่หลักสูตรในโรงเรียนบังคับให้เรียน แต่ไม่ได้หมายความว่าเด็กพวกนี้ผิดปกติ มีตัวอย่างเด็ก ม. 3 คนหนึ่งเข้าไม่ชอบเรียนวิทยาศาสตร์ แต่เขาได้ดูภาพยนตร์เกี่ยวกับการแช่แข็งมนุษย์ และเขาก็สนใจจากนั้นก็เริ่มศึกษาหาความรู้เอง โดยทางโรงเรียนของ Dennis เป็นผู้ให้การสนับสนุน

เด็กคนนั้นอ่านหนังสือชีววิทยาของระดับมหาวิทยาลัย เกี่ยวกับเรื่อง คุณสมบัติของวัตถุในอุณหภูมิต่ำ และเด็กคนนั้นก็สามารถมาทำการ Present เรื่องที่เขาได้ศึกษามาให้เพื่อนๆและอาจารย์ของเขาได้ (น่าตกใจจริงๆ)

Tom Peters

Read more ...

โรงเรียนนายร้อยแซนด์เฮิร์ทซ์

กษัตริย์ต้องรู้วิชาทหารและเป็นนักรบ

หลังจากเรียนจบมหาวิทยาลัยเซนต์ แอนดรูว์แล้ว เจ้าชายวิลเลี่ยม วัย 23 ปีถูกเกณฑ์เข้ารับการฝึกที่โรงเรียนนายร้อยทหารบกแซนเฮิร์ทซ์ ( Royal Military Academy Sandhurst) โดยมีพระราชบิดาเจ้าฟ้าชายชาร์ลส์นำพระองค์ไปส่งที่โรงเรียน เจ้าชายวิลเลียมจะทรงรับการฝึกเหมือนนักเรียนนายร้อยอื่นๆไม่มีสิทธิพิเศษใดๆ อาทิเช่นเริ่มตัดผมสั้น ได้รับชื่อว่านักเรียนนายร้อยฝึกหัดวิลเลี่ยม เวลส์ (Officer Cadet William Wales)

ส่วนเจ้าชายแฮร์รี่น้องชายที่เข้าไปเรียนแซนด์เฮิร์ทซ์ก่อนหน้านี้ได้รับการโปรโมทเป็นร้อยโทไปแล้ว คาดว่าภายหลังจากเจ้าชายวิลเลียมเข้าฝึกครบหลักสูตรจะได้รับการ

โปรโมทเป็นผู้กองเพราะเรียนจบปริญญาตรีมาแล้ว สำหรับเจ้าฟ้าชายชาร์ลส์ทรงเข้ารับการฝึกที่กองทัพอากาศเป็นนักบินก่อนที่จะเข้าประจำการในฐานะนักบินกองทัพเรือ เช่นเดียวกับปู่ของเจ้าชายวิลเลียมคือเจ้าชายฟิลลิป พระสวามีพระนางเจ้าอลิซาเบธที่ 2 รับราชการในกองทัพเรือและเข้าร่วมรบสงครามโลกครั้งที่ 2 ด้วย

ในห้วงเวลาเข้ารับการฝึกนี้พระองค์จะต้อง
- ขัดรองเท้าบู้ธเอง,
- ซักผ้าเอง
- รีดเสื้อเอง,
- ฝึกหนักภาคสนาม
- จะถูกปลุกทุกเช้าขึ้นตรวจห้อง
- เข้าของจะต้องถูกจัดให้เป็นระเบียบ
- จนกว่าจะพ้น 5 สัปดาห์จึงจะอนุญาตให้มีวันหยุดได้

การฝึกทั้งหมด 44 สัปดาห์

รายงานข่าวกล่าวว่าเจ้าชายวิลเลียมเมื่อมีวันหยุดคงจะไปพบกับแฟนของพระองค์คือ เคท มิดเดิลตั้น ซึ่งจะมีอายุครบ 24 ปี วันจันทร์ที่ 16 มกราคมนี้ ทั้งคู่ได้สร้างความฮือฮาเป็นภาพข่าวเมื่อเร็วๆนี้ระหว่างพระองค์และแฟนสาวไปยืนจูบกันที่สกีรีสอร์ตแห่งหนึ่งในสวิส ทั้งสองเรียนจบจากมหาวิทยาลันเซนต์ แอนดรูว์ มาด้วยกัน

โรงเรียนนายร้อยทหารบกแซนด์เฮิร์ทซ์เป็นแหล่งฝึกนายทหารที่มีวินัยระดับโลกอยู่ในระดับเดียวกับ

- โรงเรียนนายร้อยเวสต์พ้อยท์ของสหรัฐ
และ
- โรงเรียนนายร้อยแซงต์-ซีร์(Saint-Cyr)ของฝรั่งเศส

นายทหารที่ถูกเกณฑ์และสำเร็จการศึกษาจากแซนด์เฮิร์ทซ์ดังๆก็มี

- กษัตริย์ฮุสเซนแห่งจอร์แดนผู้ล่วงลับ,
- สุลต่านแห่งบรูไน,
- อดีตนายกรัฐมนตรีวินสตัน เชอร์ชิล 

รวมทั้งชู้รัก 2 คนของเจ้าหญิงไดแอนน่าคือ

- โดดี้ เฟเยด และ
- พันตรีเจมส์ ฮีวิตต์

Read more ...

กลยุทธ์ กับ การลงมือทำ

STRATEGY

First Things First! Period!
ผมเพิ่งจะลง Blog ที่ชื่อว่า "Mike Vs Tom" about "Mike's" (Mike Porter's) มองว่ากลยุทธ์เป็นปัจจัยสำคัญที่สุดสำหรับธุรกิจ แต่สำหรับผม (Tom Peters) การลงมือปฏิบัติ (Execution + People) หรือ (Execution + People + Enthusiasm + Excellence) หรือ (Execution + People + Customers + Enthusiasm + Excellence).
สำหรับบางท่านที่เข้ามาเขียน Comments พูดไว้ว่ามันไม่ใช่สิ่งที่เราต้องเลือกอย่างใดอย่างหนึ่งเราต้องการทั้งสองสิ่ง
แน่นอนคุณทำเช่นนั้น อาจจะนะ

ความจริงผมก็ไม่ได้มองว่าเรื่องกลยุทธ์เป็นเรื่องที่ไร้ประโยชน์ แต่ผมมองว่ากลยุทธ์นั้นสำคัญน้อยกว่าการลงมือปฏิบัติที่ยอดเยี่ยม การหลงใหลการลงมือปฏิบัติ "Basic #1" ของ In Search of Excellence).

ลองมาดูข้อถกเถียงอื่นๆที่เกี่ยวข้องกันต่อดีกว่า

อย่างแรก กลยุทธ์ (Strategy) vs การลงมือปฏิบัติ (Execution) ต่อไปก็
Leadership vs Management ซึ่งมีแนวคิดที่โง่ๆที่กล่าวว่า Managers do things right Leader do the right thing

ทำไมมันจึงเป็นแนวคิดที่โง่ เพราะผู้นำที่ยิ่งใหญ่ต้องเก่งในการลงมือปฏิบัติ เช่น Welch แต่ดูเหมือนว่าใครๆก็จะไม่รัก Management การลงมือปฏิบัติกับถูกมองว่าเป็นเรื่องน่าเบื่อ ไม่เหมือนกับคำว่า Leader ที่ดูน่าเร้าใจ เฉกเช่นเดียวกับคำว่ากลยุทธ์

ถ้าเราคิดว่าการเป็นผู้นำคือการคิดแต่เรื่องกลยุทธ์ นั่นก็เป็นเรื่องที่อันตรายอย่างยิ่ง

ผมหวังที่จะเห็นผู้นำให้ความสำคัญกับ:

Energy! พลังงาน

Enthusiasm! ความกระตือรือร้น

Execution Mania! การลงมือปฏิบัติอย่างหลงใหล

Inspired People Selection & Development! บันดาลใจผู้คนและพัฒนา

Customer Love!

Passion for Excellence!* หลงใหลในความเป็นเลิศ

ดังนั้นในความเห็นของผม ผมเห็นว่าเรามองเรื่องความเป็นผู้นำโดยให้ความสำคัญกับการกำหนดกลยุทธ์มากเกินไป

สิ่งที่ควรมาเป็นอันดับแรกๆคือ Energy-Enthusiasm-Relentlessness-Excellence-Execution-People-Customer Love จากนั้นค่อยพูดถึงกลยุทธ์ (ถ้าคุณต้องการนะ)

Tom Peters

http://www.tompeters.com/printer_friendly.php?print=1&note=main/009057

Read more ...